Файл: Проектный контроллинг (Система управления проектом и место контроллинга).pdf

Основным контрольным пунктом является создание гарантий для реализации планов и в целом повышение эффективности процесса управления.Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяется как политика компании. Политические решения включают, прежде всего, решения, связанные с общими целями компании, выражая философию компании, то есть общее или согласованное представление о значении высшего руководства.Компании, которые внедрили и использовали инструменты контроля, имеют значительный экономический эффект благодаря управлению процедурами планирования, принятием решений и своевременной информацией о своей деятельности, рисунок 1.5 (Приложение 1)

Предпосылки внедрения контроллинга

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находиться в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

· ухудшение экономических показателей;

· изменение или появление новых целей;

· отсутствие согласования целей;

· устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа;

· отсутствие методик учета и анализа, несоответствие для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

· дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

- плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

-сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

- отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

- перегруженность отдельных подразделений;

- организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

- устаревшие модели и номенклатура продукции;

- несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

- плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

- низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

- необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

- восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

- неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

- устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

- отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

- отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

- заполнение документов вручную;

-ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

- недостоверность информации;

- отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

-отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Особенности контроллинга проекта

Требования к системе управления проектом разрабатываются до начала проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчета и ответственность за сбор данных, анализ информации. и принятие решений.Чтобы создать эффективную систему управления проектами, вам необходимо:

Планирование. Тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

-точная оценка времени, ресурсов и затрат;

- учет фактической реализации и затрат в разрезе времени;

-периодическая периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

Сравнение Периодическое и повторное сравнение реализации и фактических затрат с графиком и бюджетом.Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие действия там, где и когда они необходимы.

Например, если есть задержка в завершении отдельных работ, то, например, они могут быть ускорены путем перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если доставка проектной документации задерживается, стоимость материалов и оборудования увеличивается, субподрядчики нарушают сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Корректировка плана может быть ограничена пересмотром рабочих параметров или может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, от текущего состояния до конца проекта.

Принципы построения эффективной системы управления используются для эффективного управления в операционном цикле проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы управления, необходимой для достижения прямая обратная связь. Благодаря этой связи фактическое использование ресурсов можно сравнить с запланированными мероприятиями, установленными на этапе планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы управления.^[5]

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля над изменениями, контроль над проектом может быть потерян. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев.

Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Эффективная система для анализа реальных показателей и тенденций. После анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация прогнозируемой ситуации, и, если нет, рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в оценке стоимости проекта и времени необходимо использовать специальные отчеты.

Прогнозы, например, могут показывать увеличение затрат или задержки проекта. Однако различия во временных и стоимостных показателях также часто влияют на содержание будущей работы и качество результатов.Эффективная система реагирования. Последний шаг в процессе контроля - это действия, предпринимаемые руководством для преодоления любых пробелов в ходе проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в некоторых случаях пересмотр плана может быть необходимым. Перепланирование требует анализа моделирования для прогнозирования и расчета последствий запланированных действий. Убежденность и мотивация проектной команды в необходимости тех или иных действий также зависят от руководителя.

В рамках функции оперативного контроля и управления проектом выполняются задачи измерения, прогнозирования и оценки текущей операционной ситуации с целью получения результатов, времени, ресурсов и финансов, анализа и устранения причины отклонений от утвержденного плана и исправления плана. Как правило, при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики: время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство несет ответственность за управление содержанием работы, качеством и организационной структурой. Важным параметром для анализа хода работы является дата дня, которая, так сказать, является моментом, относительно которого проводится анализ. Состояние проекта оценивается по срокам.Основные методы анализа состояния работы, используемые руководителем, включают сбор реальных данных о полученных результатах и оценку реальных затрат, оценку остальной рабочей нагрузки, анализ производства. актуально на текущую дату.^[6]

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

• Общий контроль изменений - координация изменений по проекту в целом;
• Ведение отчетности по проекту - сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;
• Контроль изменений содержания - контроль над изменениями содержания проекта;
• Контроль расписания - контроль над изменениями в расписании проекта;
• Контроль затрат - контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
• Контроль качества - отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
• Контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе

реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта (рис. 1.5):

• Отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;
• Анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;
• Корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Рис. 1.5 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Все эти составляющие находятся в неразрывном единстве и взаимосвязи. Планирование дает информацию о заданных значениях. Учет предоставляет информацию о фактических показателях. С другой стороны, контрольная информация определяет актуальные меры управления, новые планирование и учет. Все это связано с целями деятельности. Реализовать все эти функции в комплексе проекта позволяет система контроллинга.

Фазы внедрения контроллинга

Процесс внедрения начинается с решения о разработке системы управления в компании.

Анализ зарубежной и национальной практики внедрения мониторинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы мониторинга в условиях резкого ухудшения основных показателей. компании.Благоприятным моментом для начала построения системы управления является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для будущего успеха компании.

Мы говорим о внутренних и внешних сигналах по отношению к компании, которые обычно проявляются в тонких тенденциях и признаках.Важным фактором, который необходимо учитывать при выборе сроков внедрения системы контроля, является наличие достаточного количества финансовых и человеческих ресурсов.

Не секрет, что разработка и внедрение системы мониторинга стоит больших денег, тем более что этот процесс осуществляется с участием внешних консультантов.После того, как принято решение о разработке системы управления и назначены подрядчики, начинается этап обучения для базы инструментов управления. На данном этапе пока рано говорить о начале внедрения контроля, правильнее будет расценивать это как начальный этап создания службы контроля.

Создание контроля - это не то же самое, что создание системы управления в бизнесе в целом.Прежде чем внедрять средства контроля в практику управления, необходимо разработать и адаптировать их к конкретным условиям компании. Сначала поговорим о разработке следующих инструментов:

Системы бизнес-планирования и бюджетирования, системы (оперативное и стратегическое планирование);

 методы расчета маржинальной прибыли для компании в целом, отдельной единицы, продукции, клиентов и рынков;

 методы расчета затрат по типу, местоположению и продукту;