Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность корпоративного управления).pdf

Кроме того, Эдгар Шейн одним из первых описал модель корпоративной культуры и детально раскрыл и охарактеризовал ее уровни [4, с. 28] (см. таблицу).

Таблица 1 - Уровни культуры по Э. Шейну

Первый уровень организационной культуры, который Э. Шейн определяет как «артефакты», является самым поверхностным уровнем. Он включает в себя все то, что сторонний наблюдатель может «увидеть, услышать или почувствовать»: архитектура или дизайн офисных помещений, оформление рабочих мест, одежда сотрудников, корпоративные значки и символы, корпоративный цвет, гимн компании, эмоциональная атмосфера и т.д.

Второй, более глубокий уровень корпоративной культуры включает в себя ценностные ориентиры, убеждения и верования, разделяемые членами одной организации. Сюда можно отнести стратегию и миссию компании, ценности сотрудников, кодекс делового поведения, цели и целеполагание, программы по развитию сотрудников и т.д.

Третий, наиболее глубокий уровень включает в себя так называемые базовые представления. Эти базовые представления являются для сотрудников (или членов группы) абсолютно очевидными и безусловными. Сюда относится отношение к вопросам жизни и смерти (бытия в целом), времени и пространству, человеку и труду и т.д.

Помимо модели, описанной Э. Шейном, существует большое количество других моделей, предложенных различными исследователями в данной области. В частности, небезынтересной является модель корпоративной культуры, предложенная в 1991 г. американскими исследователями Фредериком Харрисом и Робертом Мораном. Эта модель, в отличие от модели Э. Шейна, не имеет явного подразделения на подуровни. В то же время, она представляет собой совокупность 10 характеристик. Приведем их:

1. Мировоззрение (вера во что-либо). Вера (или ее отсутствии) в такие понятия, как успех, взаимопомощь, справедливость, собственные силы, руководство и т.п.
2. Ценности и нормы. Ценности отражают представления сотрудников о том, что для компании хорошо, а что - нет. Нормы регламентируют стандарты поведения на рабочем месте.
3. Трудовая этика и мотивирование. Выражается в отношении сотрудников к результатам своего работы, в том числе в оценке ее качества; в системе вознаграждения и наказания; в отношении к планированию карьеры и т.д.
4. Коммуникационная система и язык общения. К данной характеристике можно отнести использование различных каналов коммуникации, в том числе устной, письменной, невербальной и т.д.
5. Взаимоотношения между людьми. Данный аспект выражается в степени влияния на межличностное общение сотрудников таких характеристик, как возраст, пол, статус, образование и т.д.
6. Развитие и самореализация работника. Выражается в бездумном или осознанном выполнении работы сотрудниками; признании ограниченности потенциала сотрудника или фокусе на развитие.
7. Особенности, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом. Сюда можно отнести систему организации питания работников, в том числе наличие или отсутствие кофе-румов, столовых, буфетов, кофе-брейков, наличие дотации на питание и т.д.
8. Осознание себя и своего места в организации. Содержание данной характеристики определяется конкретной организацией. Так, одни организации поощряют открытость своих сотрудников (свободное проявление своих переживаний, «шеаринг» личных проблем с коллегами), в то время как другие организации ценят сдержанность в поведении на работе.
9. Отношение и использование времени. Выражается в соблюдении или нарушении распорядка, эффективности использования рабочего времени и т.д.
10. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Выражается в разнообразии использования спецодежды, наличии или отсутствии определенного дресс- кода и т.д. [5].

Таким образом, согласно модели Ф. Морисса и Р. Парсона, своеобразие каждой конкретной корпоративной культуры определяется взаимосвязью указанных выше характеристик.

Совершенно иная модель корпоративной культуры была предложена отечественным исследователем В.А. Спиваком. Он считает, что корпоративную культуру российских компаний не следует слепо сопоставлять с западными моделями. Это связано с тем, что большой отпечаток на содержание корпоративной культуры накладывает менталитет и особенности национального развития. В качестве примера он приводит иерархию потребностей А. Маслоу, согласно которой все действия человека определяются его стремлением к удовлетворению той или иной потребности. Сами же потребности можно представить как уровни пирамиды, при этом человек в стремлении удовлетворять свои потребности последовательно движется от одного уровня к другому - начиная с уровня физиологических потребностей и заканчивая потребностью в самореализации. Чувство неудовлетворенной потребности является для человека побуждением к действию, иначе говоря, мотивом.

При этом В.А. Спивак отмечает, что данная пирамида была сформулирована, в первую очередь, исходя из реалий американского образа жизни, и не может быть аналогичным образом применима к странам с менее развитой экономикой, для населения которых на вершине пирамиды будет стоять удовлетворение социальных потребности, а главным мотивом будет выступать оплата труда [3, с. 20].

В связи с этим В.А. Спивак предлагает вернуться к изучению корпоративной культуры предприятий советской эпохи, которая в то время носила название «культуры труда», «культуры производства», и рассматривать отечественные подходы к ее определению.

Так, исследователь выделяет следующие элементы «культуры производства»:

1. Культура условий труда - это совокупность факторов, которые определяют поведение человека в процессе его деятельности на производстве. Сюда относятся условия труда, в том числе санитарно-гигиенические, социальные, психологические и т.д.
2. Культура средств труда и трудового процесса. Данный элемент характеризуется уровнем внедрения новых технологий на производстве и совершенствованием трудовых процессов (качество оборудования и инструментов, качество выпускаемой продукции, качество оценки результатов работы, использование передовых методик и т.д.).
3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Она определяется социально-психологическим климатом в организации, наличием общих ценностей и убеждений у работников, чувством коллективизма, готовностью помочь друг другу и т.д.
4. Культура управления. Данный элемент характеризуется стилем руководства в организации, методами управления, компетентностью руководящего состава, применяемыми методами стимулирования работников и т.д.
5. Культура работника. Она определяется совокупностью культуры труда и нравственной культуры. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им правил поведения, этикета, хороших манер. Культура работника определяется его отношением к работе, качеством его образования, исполнительностью, способностью проявлять творческий подход [3, с. 115].

Данный подход к определению модели корпоративной культуры интересен тем, что автор предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды организации, изученные им применительно к отечественной практике.

Нам также хотелось бы отметить, что помимо явных сходств, которые можно выделить в корпоративных культурах множества организаций, существуют и явные отличия. Для того чтобы структурировать эти отличия, рассмотрим несколько типологий организационной культуры, разработанных различными авторами.

Т. Дил и А. Кеннеди (TerenceDeal, AllanKennedy) предположили, что наибольшее влияние на культуру компании оказывает окружающая ее бизнес-среда. Исходя из этого, они предложили модель, базирующуюся на двух параметрах: степень риска, связанного с деятельностью компании, и скорость, с которой компании и их сотрудники получают обратную связь об успехе своей стратегии и деятельности. Таким образом, в зависимости от уровня проявления каждого из указанных выше параметров по шкале высоко/низко (применительно к степени риска) и медленно/быстро (применительно к скорости обратной связи) модель предлагает 4 типа организационных культур. Рассмотрим их ниже.

1. Культура мачо, крутых парней. «Мир индивидуалистов, которые регулярно рискуют и получают быструю обратную связь о том, были ли правильные или неправильные действия».

Этот тип культуры характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией, поскольку сотрудники таких организаций считают, что для того, чтобы построить карьеру, необходимо, подобно высшему руководству, проявлять жесткость, решительность и «бойцовские качества». При этом эмоциональность и чувствительность проявлять нежелательно. Такого рода поведение на работе, как правило, вызывает множество внутренних конфликтов среди сотрудников.

1. Культура «хорошо поработали / хорошо отдохнули». «Здесь важно не только усердно работать, но и отдыхать; сотрудники принимают рискованные решения с возможностью получить быструю обратную связь; для того, чтобы добиться успеха, компания поощряет сотрудников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким риском». Этот тип культуры характеризуется высоким уровнем активности со стороны персонала, при этом каждый сотрудник принимает решение с определенным уровнем «риска». Как правило, основной культурной ценностью таких организаций является предоставление клиентам качественного продукта или услуги. Такому типу культуры свойственны собрания, коллективная работа, офисные вечеринки, офисный сленг, ключевые слова и так далее. Эти черты типичны для крупных корпораций в сфере автомобильной промышленности, ИТ и телекоммуникации. Это связана с тем, что в небольших организациях уровень «риска» выше, ведь каждое решение, принимаемое сотрудниками в этих организациях, оказывает большое влияние на эффективность работы компании в целом.
2. Культура «крупных ставок». «Культуры компаний с крупными ставками, в которых проходят годы, прежде чем сотрудники узнают, окупились ли принятые ими решения. Сценарий с высокой степенью риска, с медленной обратной связью». Этот тип культуры встречается в организациях, участвующих в проектах, вовлекающих большой объем ресурсов и требующих большое количество времени для реализации, - например, в нефтяных компаниях, авиации, строительных фирмах и т.д. Сотрудникам таких компаний свойственна основательность, осторожность, терпеливость, готовность завоевывать авторитет годами.
3. Культура процесса. «Мир без обратной связи, где сотрудникам трудно оценить качество своей работы (что они делают), вместо этого они концентрируются на том, как они это делают. У нас есть другое название этой культуры, когда процессы выходят из-под контроля - бюрократия!»

Данный тип культуры характеризуется небольшим уровенем риска при принятии решения, медленной обратной связью или ее отсутствием, бюрократией. В условиях получения медленной обратной связи об эффективности принятых организацией решений внимание руководства и сотрудников сосредоточено на деталях. Это означает, что сотрудники в большей степени сконцентрированы на процессе выполнения работы, а не на ее результате. Такая корпоративная культура присуща компаниям в сфере услуг (правительственные департаменты, банки и т.д.).

Т. Дил и А. Кеннеди признают, что такая типология организационных культур является несколько упрощенной, тем не менее она может быть полезной отправной точной для анализа конкретной организации. Авторы также отмечают, что все четыре типа культуры можно встретить одновременно в одной организации. Также они предполагают, что компании с сильной корпоративной культурой могут использовать лучшие элементы каждого типа культуры для того, чтобы наиболее быстро реагировать на изменения окружающей бизнес-среды [6].

В отличие от приведенной выше типологии Т. Дила и А. Кенеди, основанной на влиянии бизнес-среды на организацию, типология корпоративных культур Чарльза Хенди с последующей доработкой Харрисона базируется на характере межличностных отношений в организации. В данной типологии выделены следующие 4 типа культуры, каждая из которых носит имя греческого Бога как символа воплощения определенных личностных качеств.

1. Культура власти (Зевс). Ч. Хенди изобразил данный вид культуры в виде паутины, в центре которой находится паук. В данном типе культуры наиболее важная роль отводится «пауку в центре» - иначе говоря, руководителю, являющемуся главным источником власти в организации. Этим же человеком определяются позиции остальных членов организации, при этом уровень влияния каждого сотрудника определяется не формальной должностью, а степенью приближённости к руководству.

Данный тип культуры отличает быстрота решений, которые исходят из центра, что позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды. В то же время при некомпетентном руководстве могут иметь место негативные проявления культуры в организации, такие как злоупотребление властью со стороны руководства, политическое интриганство, появление страхов увольнения среди сотрудников и т.д.

1. Культура роли (Апполон). Данный тип культуры изображен в виде греческого храма с поддерживающими его колоннами. Колонны символизируют функционирующие департаменты, в которых сосредоточена вся мощь организации. При этом весь процесс координируется узкой группой руководства «на вершине храма». Данный тип культуры является бюрократическим и характеризуется высокой степенью формализации и стандартизации в работе, наличием множества политик и процедур, определяющих и контролирующих рабочий процесс, при этом инновации и инициативность со стороны персонала подавляются.

Данный тип культуры будет успешным в условиях стабильной бизнес-среды с устойчивым и предсказуемым рынком. И, напротив, культура роли трудно адаптируется к условиям меняющейся среды.

Для сотрудников культура ролей обеспечивает возможность в приобретении специальных знаний и функциональном развитии. Кроме того, эффективная работа вознаграждается в виде материальной мотивации либо, возможно, путем продвижения сотрудника по карьерной лестнице. В то же время эта культура разочаровывает амбициозных людей, ориентированных на контроль своей работы и на результат, а не процесс. Такие сотрудники будут довольствоваться этой культурой только на уровне руководителей высшего звена.

1. Культура задачи (Афина). Культура задачи ориентирована на работу или проект, ее структура представлена автором в виде матричной сети. Некоторые из нитей сети толще или сильнее других, а большая часть силы и влияния находится в промежутках сети, на узлах. Культуры задач часто связаны с организациями, которые имеют матричные или проектные структуры.

Фокус здесь сделан на выполнении работы, а потому культура задач стремится сконцентрировать «нужных» людей и необходимые инструменты на правильном уровне, для того чтобы собрать соответствующие ресурсы для завершения конкретного проекта. Культура задачи зависит от командной работы, от того, насколько группа может объединить свои усилия для повышения общей эффективности, при этом командный результат имеет приоритет над индивидуальными целями и задачами.

Организация с данным типом культуры может быстро реагировать на вызовы окружающей среды, поскольку каждая рабочая группа в идеале содержит все необходимые полномочия и ресурсы для принятия решений. Важно отметить, что такая культура предполагает высокую степень автономии, оценку сотрудников по результатам их работы, позитивные рабочие взаимоотношения внутри группы, обусловленные способностями каждого ее члена, а не статусом или положением.

Культура задач подходит для организаций, для которых важна гибкость и чувствительность к рынку и окружающей среде. Однако необходимо отметить, что контроль в таких организациях может быть затруднен, поскольку он сконцентрирован в руках у высшего руководства и осуществляется на этапе распределения ресурсов для проектной деятельности, а не регулярно.

4. Культура личности (Дионис)

Этот тип культуры Ч. Хэнди изобразил в виде звездного неба. Звезда в данном случае олицетворяет творческую личность, которая является основой и главной движущей силой в организации. Подобного рода организации не имеют четких корпоративных норм и существуют для того, чтобы сотрудники могли реализовывать поставленные перед ними цели и развивать свой творческий потенциал. При этом каждый сотрудник в организации считает себя независимым экспертом, оказывающим необходимые услуги организации на временной основе.