Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность корпоративного управления).pdf

2.2 Цели, задачи и принципы управления корпорацией

Определим задачи корпоративной стратегии:

1. Постановка стратегических целей.
2. Формирование ресурсов для развития:

• финансовых;
• материальных;
• человеческих;
• технологических;
• информационных.

1. Построение и поддержание системы внешних отношении корпорации.
2. Определение наиболее выгодных сфер деятельности.
3. Определение «глубины « операций, т.е. тех операций, которые необходимо выполнять собственными силами.
4. Построение системы управления каждой группой операций (зоной бизнеса).
5. Построение и развитие отношений внутри корпорации (организационной структуры), обеспечивающей эффективное выполнение всех вышеперечисленных задач.

Выделим цели корпоративной стратегии:

1. консолидация структурных подразделений корпорации в отношении налогов;
2. стремиться к созданию дополнительных производственных мощностей;
3. проникновение через посредничество корпорации в производство и сбыт различных товаров;
4. проведение единой политики;
5. осуществление единого контроля за соблюдением общих интересов корпорации;
6. ускорение процесса диверсификации;
7. организация внутренних инвестиционных потоков;
8. централизация участия в капитале других предприятий и др.

А теперь рассмотрим принципы корпоративного управления. Основные принципы «хорошего корпоративного управления» весьма немногочисленны и сводятся к следующему:

Первый принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе.

Второй принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа (категории)».

Третий принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам».

Четвертый принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять руководство текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам».

Пятый принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления для того, чтобы акционеры и инвесторы общества имели возможность принимать обоснованные решения».

Шестой принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров».

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Проанализируем корпоративную культуру, выбрав в качестве объекта для проведения анализа - ООО «Капибара».

Kapibara - рекламное агентство полного цикла с групповой структурой организации, которое обслуживает на постоянной основе более 50 международных брендов.

Капибара представляет полный спектр агентских услуг, занимается разработкой собственных уникальных проектов и продуктов, осуществляет поиск и поддержку интересных инициатив.

Практически с самого основания компании сформулировала два основных принципа: не обслуживает табачные компании и не участвует в тендерах, победа в которых, как считает агентство, достигается непрозрачным способом.

В данный момент времени существует огромнейшее количество методик оценки такого явления, как корпоративная культура. Воспользуемся методом комплексной оценки. Комплексная оценка должна состоять из четырех этапов (рис. 2):

Рисунок 2. Этапы комплексной оценки корпоративной культуры

С помощью такой методики был проведен анализ и оценка корпоративной культуры в ООО «Капибара».

Определение типологических характеристик.

Типологическая характеристика культуры агентства составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников компании. Результаты представлены в таблице 1 [11, 12].

Изучив таблицу 1, можно сделать вывод о том, что компания ООО «Капибара» направлена на решение задач, реализацию проектов, поэтому особое внимание уделяется на скорость выполнения работы. В агентстве работают люди, которые готовы идти на риск, и совершенствоваться.

Компания ценит профессионализм и самостоятельность. Сотрудникам предоставляется значительная доля свободы, образовательная платформа, денежное стимулирование. Однако агентство может уволить сотрудника, если он не справляется с объемом поставленных задач, что есть проявление рыночного типа.

Эффективность деятельности организации ООО «Капибара» определяется по рентабельности проектов. Соответственно сотрудники нацелены на снижение издержек, на победу в крупных тендерах. Вся коммуникация членов организации осуществляется в социальных сетях.

Таблица 2 Типологическая характеристика ООО «Капибара»

Составлено автором

Внешние соцсети позволяют поддерживать быструю связь всей организации. Также в агентстве принято обсуждать вопросы всем коллективом. Решения, касающиеся стратегически важных вопросов, принимаются генеральным директором, после обсуждения с финансовым директором, юристами и руководителями групп.

Оценка культуры организации. Для анализа было проведено анкетирование сотрудников агентства. В опросе приняли участие 95 человек. Анкета составлялась с учетом необходимости выявления особенностей ООО «Капибара». С помощью анкеты проанализировано субъективные и объективные элементы корпоративной культуры организации.

Сотрудникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры». Результаты теста представлены на рис. 2.

Рисунок 3. Уровень корпоративной культуры ООО «Капибара»

Из рис. 3 видно, что, по мнению большинства, а это 63,2 % опрошенных, корпоративная культура в ООО «Капибара» находится на высоком уровне, 21 % сотрудников считают, что культура находится на среднем уровне, и 3,2 % определяют уровень развития корпоративной культуры в компании как очень высокий, 10,5 % оценивают уровень корпоративной культуры как низкий, и 2,1 % оценивают как очень низкий.

Результаты опроса, как сотрудники оценивают общение в коллективе, представлены на рис. 4.

Рисунок 4. Оценка общения в ООО «Капибара» (составлено автором)

Данные рис. 3, говорят о том, что 72 % сотрудников используют профессиональный жаргон, однако 28 % сотрудников не считают, что имеют какой-либо жаргонизм. Наличие закрепленных правил поведения подтвердили 49 % человек. Уровень развития внутрикорпоративной коммуникации как высокий определили 72 %, 22 % считают, что коммуникации недостаточно развиты. О легендах компании просвещены 63 %.

Оценка эффективности, существующей корпоративной культуры приведена на рис. 5.

Рисунок 5. Оценка эффективности существующей корпоративной культуры в ООО «Капибара»

Данные рис. 5 говорят о том, что 24 % опрошенных сотрудников, оценили эффективность культуры в организации как очень высокая. Компания подобна большей семье, люди выглядят имеющими много общего, сложившаяся модель поведения сближает сотрудников. 37 % посчитали, что эффективность существующей корпоративной культуры высокая.

Результаты опроса, на предмет существования в компании условий для профессионального развития, представлены на рис. 6.

Рисунок 6. Оценка профессионального развития в ООО «Капибара»

По данным рис. 6 можно сделать вывод, что 76 % сотрудников считают, что в организации не существует профессиональных конкурсов, 62 % также признали, что не видят платформы для обучения, 44 % считают, что есть определенный ритуал поощрения, для 27 % сотрудников нет обратной связи от руководителей.

Организация очень динамичная, сотрудники готовы жертвовать собой и идти на риск. Полезность культуры, которая есть сейчас в компании, 27 % сотрудников отметили как среднюю. Для компании главное результат, поэтому сотрудники находятся в стрессовом напряжении, культура весьма средне влияет на эмоциональное состояние. Эффективность культуры низкой признали 12 %. Поведение руководителей направлено лишь на получение рентабельности, объединяет коллег лишь победа.

Наблюдая за деятельностью ООО «Капибара», были выявлены некоторые особенности корпоративной культуры. Во внерабочее время и по согласованию с офис-менеджером и непосредственным руководителем можно играть в настольные игры или игровые приставки, смотреть футбол или фильмы на проекторе, устраивать командные игры. Проводить в офис посторонних людей строго запрещено. Форма одежды в офисе - полностью свободная, исключения составляют только запланированные встречи с клиентом. В этом случае стиль одежды - повседневно-деловой. Неформальное общение проходит в специальном чате. Должность офис-менеджера именуется - «Душа», а уборщицы - «Фея». Также под кураторством компании в зоопарке живет капибара-Степан, которого навещают сотрудники.

Для полноценной оценки корпоративной культуры, применяют модель Денисона, для количественного измерения, диагностики культуры и поиска мер по ее изменению. Модель включает четыре культурные составляющие организации (адаптивность, миссию, взаимодействие и вовлеченность), оказывающие наибольшее влияние на эффективность ее деятельности. Для оценки корпоративной культуры Денисоном предложена анкета. В анкете 60 утверждений, описывающих различные аспекты культуры. По каждому вопросу подсчитывались индексы как среднее среднеарифметическое значение по средним значениям всех пунктов вопросов группы. Индексы были соотнесены с 5-балльной шкалой. В опросе приняло участие 86 сотрудников. К сожалению, на данный момент, самостоятельно провести процедуру анализа корпоративной культуры по методу Денисона возможно только на уровне анкетирования, так как Denison Consulting держит в секрете свою базу данных, и узнать конечный результат бесплатно не является возможным. Однако проведенное исследование можно примерно сравнить с нормами, которые предложил Денисон [9, 10].

Результаты исследования представлены на рис. 7.

Рисунок 7. Оценка корпоративной культуры ООО «Капибара»

Миссия и стабильность, по наблюдениям Денисона, в большей степени влияют на финансовые показатели. Как видно из рис. 8, средний показатель миссии и стабильности ООО «Капибара» равен 3.3.

Когда значения миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями, то это указывает на высокий процент затраченного труда работниками компании при поставленной достижении цели. Чем выше показатель, тем яснее сотрудники понимают миссию, на которую опирается корпоративная культура исследуемой компании. Ответы сотрудников попадают на 3 квартиль, что демонстрирует немного повышенное значение показателей миссии и последовательности компании.