Файл: Построение организационных структур(Понятие и роль организационной структуры в управлении предпринимательской деятельностью).pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 26
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и роль организационной структуры в управлении предпринимательской деятельностью
1.2. Особенности построения организационных структур
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «МИЛАНА»
2.1. Анализ организационной структуры
2.2. Совершенствование организационной структуры ООО «Милана»
– создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, но и на научные методы организационного проектирования;
– сложнейший механизм управления должен проектироваться специалистами, владеющими методологией формирования организационных систем.
В итоге можно заключить, что конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «МИЛАНА»
2.1. Анализ организационной структуры
Город Казань очень быстро развивается и спрос на гостиничные услуги, особенно среднего класса, очень высок.
В настоящее время открываются мини-отели и гостиницы среднего ценового порога, одна из таких гостиниц — «Милана» - открылась в городе Казани, в 2014 году. К услугам гостей 77 комфортабельных номера разного ценового диапазона.
Ознакомимся с организационной структурой отеля «Милана» (рис. 2.1.1).
Анализ организационной структуры позволяет выделить следующие уровни.
1) Генеральный директор. В его обязанности входит определение основных целей и задач предприятия, ради которых оно функционирует. Осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он обеспечивает и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет финансовый план отеля и отвечает за его выполнение.
Исполнительный директор организует, координирует и контролирует работу по всем направлениям деятельности фирмы в соответствии с поставленными целями и программами. В его непосредственном подчинении находятся все структурные подразделения отеля.
Руководители структурных подразделений отвечают за работу своих отделов, а их подчиненные (специалисты, служащие) выполняют возложенные на них функциональные обязанности согласно компетенции и должностным обязанностям.
Исполнительный директор
Recepcion
Отдел снабжения
Служба эксплуатации номерного фонда
Отдел кадров и бухгалтерия отдел
Отдел обслуживания гостей
Отдел маркетинга и продаж
Отдел инженерного обеспечения
Заведующий хозяйством
Отдел рекламы
Отдел питания
Юрист
Генеральный директор
Рисунок 2.1.1. Организационная структура управления ООО «Милана»
Любой экономический субъект стремится в первую очередь получить финансовую выгоду от своей деятельности. Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии
Далее приведем краткий анализ деятельности предприятия ООО «Милана» в разрезе основных финансово-экономических показателей.
Таблица 2.1.1.
Анализ показателей хозяйственной деятельности предприятия в 2016-2017 гг. (тыс.руб.)
№ |
Наименование показателей |
Ед. изм. |
Период |
Отклонение |
||
2016 г. |
2017 г. |
Абсолютное отклонение (+/-) |
Относительное отклонение (%) |
|||
1. |
Выручка от реализации |
тыс. руб. |
68741,5 |
61429,9 |
-7311,6 |
-10,64 |
2. |
Среднесписочная численность работающих. |
чел. |
42 |
43 |
+1 |
+2,38 |
3. |
Фонд оплаты труда, всего, в т.ч: |
тыс. руб. |
17640 |
19608 |
+1968 |
+11,16 |
Аппарат управления |
тыс. руб. |
4156 |
4600 |
+444 |
+10,68 |
|
Специалисты, служащие и рабочий персонал |
тыс. руб. |
13484 |
15008 |
+1524 |
+11,30 |
|
4. |
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов |
тыс. руб. |
55482,4 |
59875,3 |
+4392,9 |
+7,92 |
5. |
Фондоотдача (стр.1/стр.4) |
1,24 |
1,03 |
-0,21 |
-17,19 |
|
6. |
Cебестоимость услуг |
тыс. руб. |
48912,2 |
43514,3 |
-5397,9 |
-11,04 |
7. |
Общие суммарные расходы за год |
тыс. руб. |
51895,3 |
47988,5 |
-3906,8 |
-7,53 |
8. |
Общая валовая прибыль |
тыс. руб. |
16846,2 |
13441,4 |
-3404,8 |
-20,21 |
9. |
Налоговые отчисления |
тыс. руб. |
7075,404 |
5107,732 |
-1967,67 |
-27,81 |
10. |
Финансовый результат |
тыс. руб. |
9770,796 |
8333,668 |
-1437,13 |
-14,71 |
11. |
Рентабельность услуг (%) |
процент |
124,5 |
121,88 |
-2,62 |
-2,10 |
Абсолютное отклонение (А) показателей деятельности предприятия в 2017 г. по сравнению с аналогичным периодом 2016 г. рассчитывалось путем вычитания одной величины из другой.
Например, по статье «Выручка от реализации»: A = 61429,9 – 68741,5 = –7311,6
Отклонение в процентном выражении (О) показателей деятельности предприятия в 2017 г. по сравнению с аналогичным периодом 2016 г. вычислялось по формуле
O = A/В × 100, (1)
Где А – абсолютное отклонение,
В – количественные показатели предыдущего 2016 года.
Величина прибыли до налогообложения Рn находилась по формуле
Pn = Vr – Vz, (2)
Где Vr – Общая выручка от реализации услуг,
Vz – Общие расходы.
Финансовый результат (прибыль/убыток) Frez определялся по формуле
Frez = Рn – N, (3)
Где N – налоги и отчисления.
Можно сделать следующие выводы:
- Объем реализации в 2017 г. уменьшился на 7311,6 тыс. руб. или 10,64%
- Прибыль до налогообложения снизилась на 3404,8 тыс.руб. или 20,21% и составила 13441,4 тыс.руб.
- Финансовый результат (чистая прибыль) в 2017 г. снизилась на 1437,13 тыс.руб.
- Снижение показателя рентабельности составило 2,10%.
Таким образом, финансово-экономические показатели демонстрируют отрицательную динамику при общем положительном эффекте, который составил + 8333,668 млн.руб. чистой прибыли в 2017 г.
Любая работа требует определенных профессиональных знаний, квалификации и опыта. Персонал предприятия представляет собой совокупность работников следующих категорий: руководители, служащие и рабочие.
Рассмотрим в динамике анализ движения персонала отеля за исследуемый период времени (Приложение 1).
Таблица 2.1.2.
Анализ движения рабочей силы
Показатели |
Факт 2016г. |
Факт 2017г. |
Отклонение +/- |
1.Среднесписочная численность, чел. |
42 |
43 |
+1 |
2.Принято, чел. |
7 |
9 |
+2 |
3.Уволено всего, чел |
7 |
8 |
+1 |
4.В том числе, по собственному желанию |
5 |
5 |
– |
за нарушение трудовой дисциплины |
2 |
3 |
+1 |
5.Коэффициент общего оборота, |
33,33 |
39,53 |
+6,20 |
6.Коэффициент оборота рабочей силы по приему |
16,67 |
20,93 |
+4,26 |
7.Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению |
16,67 |
18,60 |
+1,94 |
8.Коэффициент текучести |
17 |
18,61 |
+1,61 |
Составлено по данным штатного расписания, табельного учета рабочего времени, Ф. № П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников».
Коэффициент общего оборота рабочей силы Koo вычислялся по формуле,
Koo = (L + M) / Q × 100 (4)
Где L – количество принятых в гостиницу сотрудников в рассматриваемом периоде,
M – общее количество уволенных сотрудников,
Q – среднесписочная численность сотрудников.
Коэффициент оборота рабочей силы по приему Kop рассчитывается по формуле,
Kop = L / Q × 100 (5)
Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению Kou, находится по формуле,
Kop = M / Q × 100 (6)
Коэффициент текучести рабочей силы Kt рассчитывается по формуле,
Kt = Ust / Q × 100 (7)
Где Ust – количество сотрудников уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 6,2, коэффициент оборота рабочей силы по приему также увеличился на 4,26, по увольнению незначительное увеличение на 1,94 по сравнению с предыдущим годом. Коэффициент текучести вырос на 1,61.
Данные анализа говорят о достаточно высокой текучести кадров. За нарушение трудовой дисциплины в 2016-2017 гг. уволено 5 человек.
Анализ организационной структуры и ее влияние на текущую деятельность предприятием позволяет сделать как положительные, так и отрицательные заключения:
1) Тип организационной структуры предприятия имеет свое положительное обоснование: обеспечивается текущая деятельности компании, критических сбоев в работе не наблюдается.
2) Организационная структура представлена в несколько разрозненном виде: большое количество подразделений независимых в управлении и находящихся в подчинении одного человека: исполнительного директора. Количество контрольных точек более 10, при этом функциональные компетенции некоторых отделов взаимоувязаны, что в свою очередь поднимает вопрос об интеграции таких структурных подразделений в одну более масштабную единицу управления.
Например, видится целесообразным объединение таких структурных единиц как отдел маркетинга и продаж, и отдел рекламы.
3) Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. В настоящее время в отеле «Милана» нет документа, закрепляющего стратегию развития компании, решение данного вопроса считаем одним из приоритетных.
4) В условиях динамично-развивающегося рынка и усиления конкуренции требуются существенные корректировки построения системы управления (и как следствие, организационной структуры) с перераспределением функциональных обязанностей и определения центров ответственности, для обеспечения быстрого реагирования на изменения ситуаций, более качественного движения информационных потоков и снижения издержек.
2.2. Совершенствование организационной структуры ООО «Милана»
Решать проблемы необходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, так как должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе будет неразбериха и путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал; нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем. И как результат - замедление процесса выполнения задач и целей работы предприятия, что мешает качественно управлять персоналом предприятия.
Правильно построенная организационная структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль расходов и доходов.
Анализ действующей структуры управления, позволяет заключить:
в целях успешного функционирования предприятия принятая организационная структура управления требует внутренней перестройки, с перераспределением функциональных обязанностей и определением центров ответственности.
«Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:
– осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;
– оказывающих непосредственное воздействие на прибыльность;
– отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов»[8, с.6].
«Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление, а также следить за формированием ресурсов и их расходом на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования» [4, с.301].