Файл: Теоретические основы формирования организационных структур предприятием (Матрица функциональных связей).pdf

Содержание:

Введение

Структура управления понимается как упорядоченный набор устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. ОСУ также определяется как форма разделения и сотрудничества управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется в соответствии с функциями, направленными на решение задач и достижение целей. С этой точки зрения структура управления представлена в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и обязанностей, порядка и форм взаимодействия между ее органами управления и людьми, работающими в них.

Актуальность работы высока, поскольку построение структуры организации является важной частью общей функции управления - организовывайся, одной из основных задач которой является создание необходимых условий для реализации всей системы организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как организации, так и ее системы управления, а также создания условий для формирования высокой чувствительности к изменениям в культуре организации. Культура как система ценностей, убеждений, моделей и норм поведения организации отражает характер взаимоотношений между работниками, т.е. непосредственно связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная взаимосвязь: структура организации отражает разделение работы между подразделениями, группами и людьми, принятое в ней, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и цели организации. Как правило, мероприятия по разработке или изменению состава самой организации (уменьшение масштаба, слияние, слияние с другими организациями и т.д.) требуют соответствующего изменения в структуре управления.

Таким образом, целью этой курсовой работы является изучение различных структур управления, их компонентов, плюсов и минусов, а затем разработка организационной структуры компании АО СЭПО (Саратовское электроагрегатное производственное объединение) на основе изученного материала.

Объект исследования - организационный проект.

Предметом исследования является организационная структура АО «СЭПО».

Из цели мы можем выделить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием.

2. Рассмотреть организационное проектирование систем управления и особенности отрасли бытовых холодильников.

3. Определить моменты проектирования организационной структуры АО «СЭПО».

4. Отметить факторы, влияющие на формирование организационных структур управления.

5. Рассмотреть экспертные методы при изучении социально-экономических процессов и социометрии как метода исследования и оптимизации процессов управления. Проанализировать сложившуюся организационную структуру и оценить эффективность разработанной организационной структуры.

6. Сделать выводы и рекомендации по организационному проектированию.

Метод изучения темы курсовой работы - аналитический и статистический.

Степень разработки темы курсовой работы высока. В ее анализе участвовали такие ученые и писатели, как Сушин М.Н. «Методы исследования организационного дизайна» и Маркин Р.С. в статье Российской газеты за 2014 год «общество и научные подходы к изучению».

Цели и задачи курсовой работы определяют ее структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Информационной основой для написания работы были печатные публикации в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах и интернет-ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структуры предприятия

Организационное проектирование систем управления

Организационная структура управления представляет собой упорядоченный набор сильно взаимосвязанных элементов, которые являются основой функционирования и развития организации в целом.

Ключевыми понятиями систем управления являются элементы, отношения (связи), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные сотрудники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы управления, в которых задействовано определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности^[1]. Существуют две области специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации, части структуры, которые осуществляют маркетинг, управление производством, научно-технический прогресс и т.д.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы планирования, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Соотношения между элементами структуры поддерживаются за счет связей, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые - в характере согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношение подчинения. Потребность в них возникает в иерархии построения системы управления, то есть при наличии разных уровней управления, каждая из которых имеет свои собственные цели^[2].

В структуре управления организации выделяются линейные и функциональные связи. Первыми являются связи относительно принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными менеджерами, то есть теми, кто несет полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные соединения сопряжены с различными функциями управления. Соответственно, используется такая концепция, как полномочия: линейный персонал, штабной персонал и функциональный. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития организаций и подразделений, доверенных им, а также давать распоряжения, которые являются обязательными для других членов организации (отделов). Полномочия штабного персонала ограничены правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять свои распоряжения. Если работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и предпринимать действия, которые обычно выполняются линейными менеджерами, ему предоставляются так называемые функциональные полномочия.

Структура организации включает все средства, с помощью которых она осуществляется:

• Распределение различных видов деятельности среди компонентов организации.

• Координация этих компонентов.

Известное исследование Бернса показывает, что работу в организации можно разделить и скоординировать совершенно по-разному. Чтобы это было сделано успешно выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в организации и ее внешней среде.

Это означает, что в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть больше, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по-видимому, не будет очень эффективной, но некоторые из них будут лучше отвечать потребностям организации.

Бернс определил два типа организационных структур: механистический и органический. Он считал, что в разных случаях пригодны различные структуры. В органических структурах инструкции значительно меньше. Органические структуры поддерживают любую связь и взаимодействие, вертикально или горизонтально, что облегчает выполнение работы. Континуум между механистическими и органическими структурами позволяет найти место в его рамках для разных структур, первая из которых подходит в стабильных условиях, а вторая - в управлении инновациями и в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию следует рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальной системы руководства, структуры карьеры и политической системы.

Эти утверждения представляют собой основные положения так называемой «ситуационной теории организационной структуры».

В зависимости от типа отношений между различными подразделениями различаются следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основана на принципе единства распределения поручений. Согласно этому принципу, только высший орган имеет право давать распоряжения. Соблюдение этого принципа должно обеспечить единство управления^[3]. Эта организационная структура формируется в результате построения аппрата управления из взаимно подчиненных органов в виде иерархической лестницы. Два менеджера не могут напрямую связываться друг с другом, они должны сделать это через ближайшую вышестоящую инстанцию. У каждого подчиненного есть один руководитель, а у руководителя есть несколько подчиненных. Эта структура обычно называется линейной.

Преимущества линейной структуры:

• Простая структура.

• Определенное сокращение задач, компетенции, ответственности.

• Строгое руководство органами управления.

• Эффективность и точность управленческих решений.

Недостатки:

• Ограничение связей между инстанциями.

• Значительная загрузка средних уровней управления.

• Концентрация власти в управляющей верхушке.

Линейная структура управления используется малыми и средними предприятиями, которые осуществляют мелкомасштабное производство в отсутствие широких связей сотрудничества между компаниями^[4].

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений, которые выполняют определенные функции на всех этапах управления. Эти функции включают исследования, производство, продажи, маркетинг и т.д. В этом случае с помощью руководства по политике могут быть связаны более низкие звенья управления с более высокими уровнями. Передача поручений, инструкций и сообщений выполняется в зависимости от типа задачи.

Например, рабочий в цехе получает задание не от одного начальника (мастера), а от нескольких. В этом случае принцип множественного подчинения. Эта организационная структура называется многолинейной.

Функциональные службы имеют высококвалифицированных специалистов, которые выполняют конкретные действия в зависимости от задач, которые им поручены. Эта структура управления направлена на выполнение постоянно повторяющихся задач, которые не требуют оперативного принятия решений.

К преимуществам этой структуры относятся:

• Сокращение звеньев согласования.

• Уменьшение количества повторений.

• Укрепление вертикальных связей.

• Усиление контроля за деятельностью более низких уровней.

• Высокая компетентность специалистов, ответственных за выполнение определенных функций.

Недостатки:

• Неправильное распределение ответственности.

• Трудности в общении.

• Долгосрочная процедура принятия решений.

• Возникновение конфликтов из-за несогласия директивами, потому что каждый функциональный менеджер ставит свои вопросы на первое место^[5].

Функциональная линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения некоторых функций. При наличии линейных менеджеров создаются единицы, которые помогают этим менеджерам в выполнении отдельных функций управления.

Эти подразделения (штабы) могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления.

• Быть на нескольких уровнях управления.

• Создать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не могут принимать решения и подчинять нижестоящие подразделения или исполнителей.

Чем крупнее предприятие и чем сложнее его структура управления, тем более остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. К плюсам и минусам линейно-функциональной структуры относятся: