Файл: Теоретические основы формирования организационных структур предприятием (Матрица функциональных связей).pdf

Территории крупнейшим производителем бытовых холодильников является на России. Именно избрать компании такой следует поэтому для которая управления, эффективны наиболее для бюрократическую качестве именно линейно-функциональную сверхкрупных предприятий. структуру эталонной крупной избе.

Глава 2. Проектирование организационной структуры АО «СЭПО»

2.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления.

Структура управления предприятием имеет множество требований, которые отражают ее ключевое значение для управления. Все они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

1. Организационная структура должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подчиненными производству и потребностям.

2. Необходимо обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.

3. Формирование структуры должно быть связано с определением полномочий и обязанностей каждого сотрудника и руководящего органа с созданием системы вертикальных и горизонтальных связей между ними^[16].

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой стороны, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом^[17].

5. Организационная структура призвана быть адекватной социальной и культурной среде организации, что оказывает значительное влияние на решения относительно структур централизации и детализации, распределения полномочий и обязанностей, степени самостоятельности и масштабов контроля менеджеров и руководителей. На практике это означает, что попытки копирования структур, которые успешно функционируют в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Внедрение этих принципов означает, что необходимо учитывать при формировании (или реструктуризации) организационной структуры много факторов, влияющих на ОСУ.

Основным фактором, который «устанавливает» возможные контуры и параметры структуры, является сама организация. Известно, что организации отличаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множество подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, на разных этапах жизненного цикла, с разным уровнем разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации и т.д^[18]. Очевидно, что организационная структура крупных предприятий более сложна, чем та, в которой нуждается небольшая фирма, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (как правило, менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости составлять формальные структурные параметры. По мере роста организации и, следовательно, объема управленческой работы развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, в области управления персоналом, производства, финансов, инноваций и т. Д.), чья хорошо скоординированная работа требует слаженности и контроля. Создание формальной структуры, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение организационной структуры с этапами жизненного цикла организации, которые, к сожалению, часто забываются дизайнерами и специалистами, которые решают проблему улучшения управленческих структур. На этапе происхождения организации руководство часто осуществляет сам предприниматель. На этапе роста существует функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости тенденция к децентрализации чаще всего реализуется в структуре управления. На этапе рецессии обычно разрабатываются меры по улучшению структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменений в производстве. Наконец, на этапе прекращения существования организации организационная структура либо полностью разрушается (если фирма ликвидируется), либо происходит ее реорганизация (если эта компания приобретается или приобретается другой компанией, которая адаптирует структуру управления к этапу жизненного цикла, в котором она находится).

На формирование организационной структуры влияют изменения организационных форм деятельности предприятий. Итак, когда компания присоединяется к группе, скажем, к ассоциации, концерну и т.д., происходит перераспределение управленческих функций (некоторые из функций естественно централизуется), поэтому меняется организационная структура компании. Однако, даже если предприятие остается независимым и самостоятельным, но становится частью сетевой организации, которая на временной основе объединяет ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего с благоприятной ситуацией), она должна внести ряд изменений в свою управленческую структуру. Это связано с необходимостью укрепления функций координации и адаптации к системам управления других компаний в сети.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

2.2 Матрица функциональных связей

Условие эффективного управления - это четкое определение прав и обязанностей в аппарате управления. Важным является умение применения функциональной системы для улучшения управления на предприятии.

Целью функционального аппарата является четкое разграничение полномочий и обязанностей, выполняемых этим конкретным лицом или соответствующим функциональным подразделением.

Одним из методов функционального анализа является функциональная матрица (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Вид функциональной матрицы

Эта матрица показывает, кто и в какой степени участвует в выполнении конкретной функции управления, определенных видов работы или какую роль он играет при разработке и реализации решения руководства. Она также отражает масштабы и характер полномочий должностных лиц, участвующих в процессе управления, когда области полномочий и ответственности пересекаются.

Функциональная матрица служит инструментом для анализа распределения полномочий и обязанностей на конкретном предприятии или в определенной структурной единице. На основе этого анализа могут быть сделаны рекомендации по улучшению распределения полномочий между участниками процесса управления.

Матрица обычно представляется в виде таблицы. Список структурных делений и позиций приводится столбцами в таблице. Если анализ проводится для предприятия в целом, то указываются должности руководителей высшего звена и структурные подразделения (отделы, службы, цеха). Если матрица разработана для отдельных структурных подразделений, то указываются все должности в пределах подразделения. Строки матрицы перечисляют все выполненные работы. Ячейки матрицы заполнены принятыми символами, указывающими степень или количество полномочий и ответственности за каждый вид работы.

Примеры символов для заполнения функциональной матрицы представлены в таблице. 2.2.

Таблица 2.2

Примеры условных обозначений для заполнения функциональной матрицы

Такая матрица позволяет указать в одной и той же горизонтальной строке все должностные лица и структурные подразделения, участвующие в осуществлении этой функции, а также степень и характер их участия. Кроме того, вертикальная колонка указывает все функции, за которые отвечает это должностное лицо.

Анализ с использованием функциональной матрицы выполняется в несколько этапов.

1. Анализ списка выполняемых работ.

2. Определение списка должностных лиц и структурных подразделений.

3. Разработка условных обозначений.

4. Заполнение матрицы в соответствии с принятыми обозначениями.

5. Анализ и обсуждение заполненной матрицы.

6. Разработка окончательной матрицы.

2.3 Описание схемы спроектированной организационной структуры

Компанию возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за состояние и деятельность со стороны государства и рабочего коллектива. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, управляет собственностью предприятия, заключает контракты, выдает заказы на предприятие, принимает и увольняет сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, применяет стимулы и налагает штрафы на работников предприятия, открывает счета предприятия в банках.

Главный инженер контролирует работу технических служб предприятия, отвечает за выполнение плана, производство высококачественной продукции, использование новейших технологий. Главный инженер возглавляет производственно-технический совет предприятия, который является консультативным органом.

Задачи отдела НТР, а также заместителя директора по технической поддержке и научным разработкам включают вопросы совершенствования продукции, разработки новых видов продукции, внедрения новейших достижений в области науки и техники, механизации и автоматизации производства процессов, соблюдения установленных технологий и т.д^[19].

Хозяйственная служба осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и т.д.

Отдел технического контроля контролирует сложность и качество готовой продукции, разрабатывает предложение по предотвращению и сокращению брака, организует контроль за качеством сырья, полуфабрикатов и т.д. для предприятия. Качество продукции является решающим в общей оценке эффективности деятельности трудового коллектива.

Заместитель директора по экономике и финансам руководит работой по планированию и стимулированию экономики на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов для улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутреннего учета затрат и т.д. Ему может быть подчинен планирово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Бухгалтерия регистрирует средства предприятия и хозяйственные операции с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и т.д.

Финансово-экономический отдел проводит финансовые расчеты с клиентами и поставщиками, связанные с продажей готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. Задачами этого отдела также являются получение кредитов в банке, своевременное погашение ссуд, отношения с государственным бюджетом, проведение всестороннего анализа результатов деятельности компании, разработка мер по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшение использования производственных фондов, выявление и использование резервов на предприятии, методическое руководство научной организацией труда, участвует в разработке технико-экономических стандартов и конкретных экономических показателей по экономическому стимулированию и т.д.

Также разрабатывает ежегодные и квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их реализацию, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутреннее планирование на заводе, разрабатывает стандарты для создания фондов экономического стимулирования, ведет оперативную статистику и анализирует производительность основных подразделений, цехов и заводов, разрабатывает и представляет проекты на утверждение, цены на новые продукты, изучает и реализует лучшие практики в организации планово-экономической работы и т.д.