Файл: Построение организационных структур(Особенности современных организационных структур управления).pdf

Содержание:

Введение

Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена. Организация – это инструмент, и как любой инструмент, чем он больше адаптирован для конкретной задачи, тем больше его исполнительская способность.

Актуальность работы в том что, единого стиля управления, одинаково эффективного для всех предприятий не существует. Каждое предприятие имеет свою индивидуальную оптимальную структуру управления, зависящую от поставленных перед предприятием целей и стратегии ее достижения.

Для одних предприятий организационная структура управления может быть линейная (точнее одна из ее разновидностей), для других дивизиональная, для третьих матричная, и т.д.

Организационная структура управления предприятия – это не просто плакат с квадратиками, висящий в кабинете генерального директора, это реально действующая структура с целями, полномочиями и ответственностью подразделений (Положения о структурных подразделениях), с их оптимальным взаимодействием (Регламенты), с их ресурсами (Бюджеты), структура, которая охватывает все структурные вопросы, структура, которая актуальна, структура, которая живет и развивается.

Правильно организованная структура управления предприятия поможет руководителю в принятии правильных решений в управлении предприятием. Руководители организаций, будучи не в состоянии справится с уровнем сложности всей организации, делят свои системы на подсистемы. Организации разделены на подразделения, службы, отделы, и т.д. Как правило, части организации управляются как отдельные малые системы с собственным бюджетом, менеджментом, целями и задачами по улучшению.

Цель данной работы заключается в разработке проекта преобразования организационной структуры управления.

Задачами данной работы являются:

1. Рассмотреть особенности современных организационных структур управления;
2. Проанализировать организацию ООО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН»;
3. Разработать проект преобразования организационной структуры ООО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН».

Предметом исследования работы является разработка проекта преобразования организационной структуры управления хозяйственного общества.

Объектом исследования в данной работе является ООО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН».

Источником для написания работы являются учебная литература, научные журналы и интернет источники.

В данной работе рассматривались работы таких авторов, как:

Л.А.Базилевич - «Моделирование организационных структур».

А.С. Байрович - «Типы организаций и их структуры».

И.Г. Владимирова - «Компании будущего: организационный аспект».

В.Н. Вяткин - «Организационное проектирование управленческих нововведений».

Р.В. Гренбэк - «Анализ и формирование организационной структуры».

С. Г. Данилко - «Структуры управления компаниями».

При написании работы применялись такие методы научного исследования как теории и обобщения, систематизации, сравнения, анализа и синтеза.

ГЛАВА 1. Особенности современных организационных структур управления

1.1. Оптимальная структура управления предприятия

Структура управления предприятием определяет внутреннее устройство предприятия, его строение, систему управления, и включает в себя следующие структурные компоненты:^[1]

1. Совокупность структурных подразделений. Совокупность социальных групп предприятия – это совокупность структурных подразделений предприятия, т.е. их номенклатура.

2. Взаимосвязи структурных подразделений. Номенклатура структурных подразделений сама по себе ничего не означает. Все структурные подразделения находятся в определенной взаимосвязи.

3. Взаимодействие структурных подразделений. Взаимодействие структурных подразделений осуществляется в процессе деятельности предприятия по достижению поставленной цели и определяется бизнес-процессами предприятия.

4. Отношения структурных подразделений, руководителей, работников. Отношения внутри предприятия – это общественные отношения - многообразные, присущие обществу связи, устанавливающиеся между социальными группами, а также внутри них. Общественные отношения носят безличный характер: их сущность не во взаимодействии конкретных личностей, но, скорее во взаимодействии конкретных социальных ролей, выполняемых ими. Порожденные деятельностью реальных людей, общественные отношения существуют лишь как формы, алгоритмы этой деятельности. Но, возникнув, они обладают большой активностью, устойчивостью, придают обществу качественную определенность.

Создать оптимальную структуру предприятия – это значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек – это иерархическая система.

Стратегия определяет структуру и оптимальная организационная структура предприятия – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на дереве целей, которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные цели всем структурным подразделениям.

Таким образом, если мы построим дерево целей, то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру предприятия.

Рассмотрим следующие уровни дерева целей и стратегий:

1. Стратегия общего целеполагания. Социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу.
2. Общая стратегия. Социально-экономические цели по направлениям деятельности. Баланс производства, исследований, развития и других возможных направлений.
3. Предметная стратегия (определение предметов деятельности)
4. Техническая стратегия (определение каждого предмета деятельности)
5. Производство и реализация (внедрение) каждого предмета деятельности – тактика.^[2]

1.2. Анализ современных организационных структур управления

Стратегия и структура строятся сверху вниз. Исходная цель, это социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия. Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в зависимости от компетенций и личных привязанностей.^[3]

Какие направления деятельности может устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), они имеют свои частные цели и свою организационную структуру.

Один из вариантов целей верхнего уровня (топ-менеджеров) – это, например, выявление требование рынка, разработка новой конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку^[4] (рис. 1.1., эти подразделения выделены желтым цветом).

Рисунок 1.1. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку

Специфика данной структуры:

• Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции;
• Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация;
• Организационная структура: матричная организационная структура;
• Возможные проблемы: сложность организации двойного управления.^[5]

Однако отметим, что сами маркетинг, разработка, производство, реализация – это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения разработки – это проекты по новой продукции - разработка документации на продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции, и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект.^[6] И оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.

В случае линейной организационной структуры с формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки, непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией.^[7]

Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку^[8] (рис. 1.2., комплексные подразделения выделены зеленым цветом). В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.

Рисунок 1.2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку

Специфика такой структуры:

• Цель: Высокое качество продукции;
• Политики достижения цели: универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении;
• Организационная структура: линейная продуктовая организационная структура;
• Возможные проблемы: высокая себестоимость продукции.

Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т.д.

Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 1.3.). Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.^[9]

Рисунок 1.3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями

На рисунке 1.4. приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.

Рисунок 1.4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями

Специфика этой структуры:

• Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции;
• Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация;
• Организационная структура: матричная организационная структура;
• Возможные проблемы: сложность организации двойного управления.

Таким образом, во-первых, необходимо определить стратегию предприятия.

Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений.

Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении.