Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Теоретические основы мотивации).pdf

Жилые комплексы рассчитаны на более чем 2 000 квартир с удобными планировками.

Новые дома построены по технологии самого массового на сегодня монолитного домостроения с применением современных теплоизоляционных материалов и обеспечены автономными системами отопления и горячего водоснабжения. Большая часть квартир предоставляется с чистовой отделкой и оснащены кухонной плитой, сантехникой, радиаторами отопления, стеклопакетами, межкомнатными и входными дверями, счетчиками воды, электроэнергии и газа. Во всех микрорайонах предусмотрена благоустроенная придомовая территория с паркингом, детскими площадками и зонами для отдыха. В целях обеспечения комфортного проживания в домах действует управляющая компания, которая осуществляет полный комплекс жилищно-коммунальных услуг по тарифам ниже средних городских, а также предусмотрена собственная аварийно-диспетчерская служба.

Для того, чтобы обеспечение жильем стало более доступным, на предприятии действует Жилищная программа, которая включает в себя следующие программы: «Льготный наем квартир с последующим их выкупом», «Финансирование первоначального взноса» и «Компенсация части процентов по ипотечному кредиту». Льготный наем квартир с последующим выкупом

Для сотрудников АО «ТихвинХимМаш», приглашенных из других регионов России, действует уникальная программа «Льготный наем квартир с последующим их выкупом», в рамках которой предприятие предоставляет работнику в наем квартиру в новом жилом фонде при условии ее обязательного выкупа до истечения 12 месяцев с даты трудоустройства на предприятие.

Вступая в программу, у сотрудников появляется возможность:

​ Сразу заселиться в новую благоустроенную квартиру.

​ Уменьшить финансовую нагрузку на семейный бюджет за счет получения компенсации найма жилья в размере 50% от ежемесячной арендной платы за квартиру.

​ Зафиксировать стоимость квартиры на день заключения договора найма вне зависимости от роста цены на недвижимость в будущем.

Финансирование первоначального взноса. Работникам предоставляется корпоративный заем для оплаты первоначального взноса на покупку квартиры в новых жилых комплексах г. Тихвина.

Получение ипотечного кредита для покупки квартиры всегда предполагает внесение собственных средств покупателя. Как правило это 15% от стоимости квартиры.

В связи с недоступностью получения потребительских кредитов на оплату первоначального взноса, у сотрудников, которым недостаточно собственных средств на его оплату, есть возможность получить корпоративный заем в размере до 10% от стоимости квартиры.

Максимальный срок, на который предоставляется корпоративный заем зависит от того, какая квартира приобретается:

​ 1 или 2- х комнатная – 3 года

​ 3 или 4- х комнатная – 5 лет

Компенсация части процентов по ипотечному кредиту. Предприятие компенсирует часть процентов по ипотечному кредиту, оформленному для приобретения квартиры в новом жилом фонде. Размер компенсации составляет от 20% до 50% от суммы процентных платежей по ипотечному кредиту сотрудника в зависимости от срока кредитования. Кроме того, при приобретении жилья в новых домах каждый сотрудник предприятия имеет возможность воспользоваться финансовыми инструментами государственной поддержки:

​ Для погашения ипотечного кредита семьям сотрудников предприятия с детьми предоставляется возможность использовать Материнский капитал (в 2018 г. – 453 026 рублей).

​ В рамках государственной поддержки ипотеки сотрудники завода имеют право на получение имущественного налогового вычета в размере 13% от стоимости жилья (не более 260 000 рублей), а также 13% от оплаченных работником процентов по кредитам на приобретение квартиры.

3. Совершенствованию системы мотивации персонала

Создать, изменить имеющуюся систему, построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять себе, что оно хочет. Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу "уравниловки", а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров.

Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

Для устранения недостатков в системе мотивации и стимулирования персонала можно предложить внедрения в организацию систему мотивации корпоративной системы грейдов. ^[6]

Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет:

- упорядочить заработную плату. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия;

- повысить управляемость.

- оценка существующих должностей эта не оценка персонала, занимающего данную должность.

Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь: соответствует ли человек данной должности – это вопрос, который решается в процессе аттестации.

Существует целый ряд способов оценки должностей (ранжирование, классификация). Наиболее популярная система оценки должностей – система грейдов. Грейд (grade – "зарплатный уровень") – ступень (шаг) шкалы "зарплатной структуры".

Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

- знания и опыт, необходимые для работы;

- прилагаемые усилия (умственные, физические);

- уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соц. пакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.).

Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

- подготовка рабочей группы, изучение методики;

- разработка документации (концепция, положение и другие);

- оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);

- определение требований к должностям, уточнение факторов;

- распределение факторов по уровням (ранжирование);

- оценка каждого уровня;

- оценка веса фактора;

- расчеты количества баллов для каждой должности;

- распределение баллов по грейдам;

- установление должностных окладов и расчет вилок окладов;

- воспроизведение графика и анализ результатов.

Для того, чтобы построить систему грейдов в организации, необходимо выделить группу экспертов (руководители, топ-менеджеры, менеджеры по персоналу и т.д., которые будут заниматься оценкой должностей. Рассмотрим основные этапы по внедрению системы грейдов.^[7]

Шаг 1. Экспертная группа выделяет ключевые факторы оценки значимости должностей. Например, должности могут различаться по уровню знаний, ответственности, решению вопросов, уровню коммуникаций и т.п.

Шаг 2. Каждый фактор\подфактор разбивается на несколько уровней (в среднем, 4-6) и для каждого уровня определяются критерии для оценки (критерии распознавания уровня).

Шаг 3. Каждому уровню фактора\подфактора присваивается коэффициент (показатель) значимости при оценке должностей.

Шаг 4. Оценка рабочих мест (должностей). Та же группа экспертов проводит оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.

С этой целью, консультант проводит серию структурированных интервью с людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Для анализа используются документы, описывающие должностные обязанности (должностные инструкции). Анализ и обобщение полученного материала позволяют получить для каждой позиции информацию по ключевым параметрам, составляющим основу для отнесения ее к конкретному грейду

Шаг 5. Каждый эксперт производит оценку должности по выявленным критериям.

Шаг 6. Обобщение результатов оценки должностей: - оценки экспертов для каждой должности усредняются с учетом мнения всех членов экспертной комиссии. - по усредненному баллу проводится иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Шаг 7. Формирование грейдов. После того, как мы получим список должностей, проранжированных по критериям значимости для компании, необходимо определить базовые уровни оплаты для различных уровней:

- определяется количество грейдов;

- определить границы грейда;

- определяются шаги внутри грейда.

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.

Шаг 8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

Шаг 9. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

Шаг 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ.

При этом необходимо учитывать:

- внутрикорпоративную политику;

- финансовое положение и потенциал компании;

- внешнеэкономическую политику.

Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда необходимо проанализировать для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Шаг 11. Анализ результатов.

Заключение

Мотивация – это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Чем активнее будут действия человека, тем более высоки возможности удовлетворения различных потребностей, потому что из-за нехватки чего-то у человека возникает состояние дискомфорта.

Основные элементы системы мотивации являются потребности, мотивы и стимулы.

Основные методы мотивации: экономические, организационные и морально-психологические.

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.