Файл: «Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы» (ГБУСО «Тульский КЦСОН»).pdf

4. Необходимость регулярного повышения квалификации работников медицинских учреждений. На практике это удается немногим в силу отсутствия централизованного финансирования и должного количества площадок для прохождения обучения медицинских работников. При этом около 50% врачей и более 60% среднего медицинского персонала не стремятся к повышению своего профессионального уровня, т.к. не видят перспективы роста в данном конкретном учреждении.

Большинство медицинских учреждений сейчас оказывают услуги на коммерческой основе, в результате появляется необходимость в обучении управленческого персонала основам менеджмента, маркетинга, медицинскому праву.

5. Отсутствие навыков самостоятельной научно-исследовательской деятельности у большинства практикующих врачей страны. При недостаточных объемах финансирования в систему здравоохранения одной из проблем является отсутствие условий для генерации инновационных идей и технологий и их апробации во многих отдаленных региональных научных центрах страны.

Следует сделать акцент на том, что кроме кадровых проблем у ЛПУ существует целый ряд общесистемных проблем функционирования: недостаточное финансирование деятельности, слабая материально-техническая база, зависимость от зарубежных производителей лекарственных средств и многих видов медицинского оборудования, по ряду которых невозможно импортозамещение. [2]

Наличие перечисленных общесистемных и кадровых проблем порождает необходимость в создании принципиально нового отношения к организации работы кадровой службы медицинских учреждений. В настоящее время в отделах кадров системы здравоохранения основными

должностными обязанностями сотрудников, как и много лет назад, являются аспекты делопроизводства, вопросы, связанные с кадровым учетом и в некоторых случаях отслеживаются требования к повышению квалификации сотрудников. А как показывают многочисленные исследования этого уже недостаточно.

Целью построения системы управления персоналом бюджетных учреждений является обеспечение организации квалифицированными специалистами необходимых профессий, максимальное использование умений и навыков персонала, при гарантии вознаграждения за вложенный труд, обеспечивающий работникам достойные условия жизни, материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

В настоящее время в современной мировой экономической системе одним из основных факторов производства признаются знания. Использование материальных активов напрямую зависит от знаний, квалификации, носителями которых являются кадры организации.

Назовем основные проблемы, с которыми сталкиваются бюджетные организации в процессе подбора персонала:

традиционные методы поиска и подбора не всегда эффективны;
сложности с массовым отбором кадров;
неэффективный внутренний и внешний подбор кадров;
другие проблемы (сколько менеджеров подключить, сколько времени уделить, какой бюджет составить, как обработать большое количество данных, как не потерять резюме в процессе обработки и т.д.).

Для решения данных проблем во всем мире используется автоматизация подбора кадров. Автоматизация процесса подбора персонала позволяет сократить временные затраты, а значит и затраты на оплату труда работников, так как автоматизируются рутинные операции (сбор и обработка резюме, переписка с кандидатами и клиентами, формирование единой базы, текущие согласования, анализ событий и т.д.) [24 с. 78].

Для автоматизации процесса подбора персонала сегодня используются такие инструменты как глобальная сеть, мобильные приложения, облачные технологии и сервисы, job-сайты, социальные сети, онлайн инструменты оценки кандидатов, Big Data и т.д.

В настоящее время распоряжением Правительства в России взят курс на цифровую экономику [11]. Данная программа касается использования информационных технологий во всех сферах общества. В том числе, произошла революция и в управлении человеческими ресурсами. Хотя процесс цифровизации управления кадрами всё еще остается новым для российских предприятий, количество компаний, вовлеченных в данный процесс, растет. По данным исследования HeadHunter 55% опрошенных компаний считают, что их уровень автоматизации HR-процессов в 2017 году вырос [9]. А Digital-инструменты в 2016 используют в рекрутменте 56% опрошенных. [10].

Вместе с тем, на фоне положительных результатов исследований, существует обратная ситуация, где 30% опрошенных не использовали и не собираются использовать автоматизированные системы [9]. А основными системами в области подбора персонала остаются Word и Exсel [7].

2.2. Анализ кадровой политики организации на примере организации здравоохранения

Основы кадровой политики и кадрового планирования заключены в самом понятии и элементах кадровой политики.

Определение кадровой политики – это направление работы с сотрудниками, которое выражено в совокупности методов, правил, норм и принципов, применяемых компанией.

Не всегда кадровая политика отражается документально в организации. Однако, она существует у каждого работодателя и начинается с непосредственного управления людьми, а также определения нужного и наиболее успешного направления.

В каждой организации присутствуют субъекты и объекты кадровой политики.

Объекты кадровой политики – это трудящиеся на предприятии люди и их потенциал, а также правовые нормы и правила, устанавливаемые по отношению к персоналу. Субъектом кадровой политики называют активного участника кадровых процессов, наделенных правами и ответственностью. Кадровая политика относится к составной части политики предприятия в целом. Она определяет характер взаимоотношений с персоналом, а также основные направления, формы и методы работы с сотрудниками [23 с. 44].

Одна из важнейших проблем, решаемых кадровой службой, формирование оптимального кадрового состава компании. Для этого необходимо провести анализ и прогноз численности, структуры и состава работников, позволяющий определить потребность в персонале.

Таблица 2 - Основные направления кадровой политики:

Направление	Описание
Переквалификация кадров	Обычно используется при переходе на новые технологии и методы работы.
Кадровое «омоложение»	Выражено в привлечения к труду более молодых специалистов и стимулирование к выходу на пенсию пожилых сотрудников, не соответствующих новым требованиям.

Элементы кадровой политики организации:

• стиль руководства;

• философия предприятия;

• правила внутреннего распорядка;

• коллективный договор;

• устав организации.

Она разрабатывается руководством организации и службой по персоналу.

Кадровая работа бюджетной организации планируется с учетом привлечения в организацию сотрудников, обладающих профессионализмом, высоким интеллектом, творчеством. В соответствии с этим, средством повышения эффективной кадровой политики, становится диагностический анализ. Такой анализ проводится для уменьшения ошибок в деятельности специалистов отделов кадров, усиления эффективности управления сотрудниками, решения поставленных кадровых задач.

Под диагностическим анализом организации следует понимать совокупность подходов исследования социально-экономической системы по выявлению проблем развития, исследования внешней и внутренней среды конкурентного положения на рынке. Основные инструментарии диагностического анализа – экспертное предвидение, планирование, оптимальная организация, непрерывный контроль, координация взаимодействия активизации и мотивирования сотрудников.

Главной целью диагностического анализа является выявление всех основных факторов, снижающих эффективность работы организации, прямо или косвенно связанных с персоналом организации. Результативность деятельности организации определяется действиями руководства по оценке знаний и определению компетентности персонала; обеспечению подготовки персонала и оценке результативности предпринятых мер; поддержанию в надлежащем состоянии записей о подготовке, образовании и опыте персонала [23 с. 19]. Для этого необходимо и целесообразно ввести должность специалиста по диагностическому анализу в кадровые службы организаций. Его деятельность должна быть многообразна и связана с мониторингом рынка труда, диагностикой ситуации по персоналу и т.д. [22 с. 65]. Кроме этого, в перечень первостепенных задач, входящих в компетенцию данного специалиста по диагностике можно выделить следующие:

- социально-психологическая диагностика,

- регулирование групповых и межличностных взаимоотношений,

- взаимоотношения руководителя и подчиненных,

- управление конфликтами и стрессами,

- информационное обеспечение управления персоналом,

- управление занятостью в инфраструктуре рынка труда,

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности,

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале,

- маркетинг персонала,

- планирование деловой карьеры,

- адаптация работников,

- управление трудовой мотивацией,

- регулирование правовых вопросов трудовых отношений,

- соблюдение психофизиологии, эргономики и эстетике труда.

В современных условиях данному специалисту необходимы такие качества: интуиция, харизматичность, инициативность, умения организовывать и рисковать, настойчивость и целеустремленность [4 с. 22]. Кроме этого данный специалист должен обладать профессионализмом, высоким IQ, целеустремленностью, иметь достаточный опыт профессиональной деятельности, мобильностью, грамотно излагать свои мысли и т.д. Диагностический анализ необходимо осуществлять в следующих подсистемах:

Рисунок 1 – Подсистемы управления персоналом бюджетной организации [11]

При этом в подсистеме «эффективность труда» выявляются причины, снижающие эффективность труда и даются предложения по их преодолению. Изучается уровень квалификации, потенциала сотрудников, степень качества и эффективность взаимодействия, психологический климат в организации, «прозрачность» целей и задач организации, делегирование полномочий.

Подсистема «мотивация» содержит информацию о реальной ситуации в организации: выявляет «узкие места» и формирует предложения по повышению мотивации сотрудников данного предприятия.

Подсистема «ошибки в деятельности» фиксирует сложившуюся ситуацию в организации, выявляя существенные причины совершения ошибок в деятельности персонала, снижая их последствия на основе разработанной методики снижения ошибок.

Подсистема «текучесть кадров» исследует реальную ситуацию в организации. Осуществляет факторная диагностика степени привлекательности сотрудников предприятия к месту работы и выявляет степень ротации (смены деятельности) на основе методики повышения эффективности трудовых ресурсов.

Подсистема «организация работ» решает статическую проблему по выявлению на предприятии существующего сценария функционирования субъекта рынка, осуществляет мониторинг причин, негативно влияющих на эффективность организации работ, и дает научно-обоснованные указания по повышению эффективности организационной составляющей организации.

Подсистема «изменения и реорганизация» устанавливает степень готовности предприятия к новациям и инновациям и разрабатывает перечень предложений по использованию трудового потенциала организации и их возможному внедрению.

Подсистема «затраты организации» является «рентген – механизмом» по сложившейся ситуации, касающейся реального свода затрат, но и создает экономически обоснованные указания по инвестированию в кадровый менеджмент. На основании проведенного активного структурного анализа компонентов системы предлагается комплексное решение задач по повышению эффективности труда в управлении организацией.

Структура кадровой политики

Кадровая политика охватывает следующие проблемы:

• своевременное формирование штата работников и их профессиональная подготовка;

• распределение персонала по сферам занятости и видам деятельности;

• рациональное использование труда работников и их стимулирование;

• развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами [21 с. 54].

Кадровая политика компании имеет определенную структуру, у которой есть два основных аспекта: