Файл: Эффективность менеджмента организации (Теоретические основы исследования эффективности управления предприятием).pdf

2. Функция планирования.

Проведенный ранее анализ поставок товаров выявил, что на предприятии имеют место факты недопоставки товаров по заключенным договорам и срывы сроков поставок.

3. Функция анализа.

Анализ поставок товаров проводится заместителем директора по снабжению. Выполнение данной функции не может быть признано эффективным, так как по ряду товаров на предприятии имеет место излишек, по другим, напротив, недостаток.

4. Функция стимулирования.

Оплата труда менеджера по продажам является повременно-премиальной, то есть менеджер получает оклад, зависящий от отработанного времени, а также премию, размер которой определен фиксированным значением процента к окладу (12 %). Таким образом, заработная плата не мотивирует менеджера к совершенствованию процесса сбыта: на ее величину не влияют такие показатели как дефицит или излишек товаров на складе, ритмичность поставок, рентабельность продаж.

5. Функция контроля.

Контроль процесса сбыта осуществляется заместителем директора по продажам. Ежемесячно ведущие менеджеры по продажам составляют и предоставляют заместителю директора по продажам отчеты по выполнению договоров поставки товаров, расчетов с покупателями, а также по состоянию товарных запасов. Проведенный ранее финансовый анализ выявил рост дебиторской задолженности, в том числе просроченной, что свидетельствует о нарушении покупателями сроков оплаты отгруженных товаров. Можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы с взиманием своевременной оплаты отпущенных товаров с покупателей.

2.3. Проблемы в управлении предприятием

В процессе исследования нами выявлены следующие недостатки в управлении ООО «Оранж»:

1. Управление продажами не является эффективным: на предприятии имеют место срывы графиков поставок, что приводит к потере постоянных покупателей; срывы планов товарооборота по причине отсутствия товаров. Срыв поставок может отрицательно сказаться на деловых отношениях с покупателями, а также привести к негативным финансовым последствиям в идее пени и штрафов за просрочку по условиям хозяйственных договоров.

2. Организация работы с клиентами не может быть в полной мере признана эффективной:

• в работе ООО «Оранж» отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к продаже товара клиентам. Перед персоналом фирмы и, в частности, перед сотрудниками отдела продаж не ставятся цели по улучшению обслуживания, что приводит к неудовлетворенности клиента и как следствие к отсутствию у него лояльности;
• оценка работы менеджера по продаже сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию менеджеров прикладывать значительные усилия в этом направлении, что, в свою очередь ведет к отсутствию плановой работы по привлечению новых клиентов;
• отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах;
• отсутствует система контрольных показателей, (кроме показателей объема продаж) которые позволяли бы оценивать работу менеджеров по продаже на этапах предшествующих заключению сделки. С одной стороны, это затрудняет постановку для менеджеров по продажам тех задач, которые не могут быть выражены в объемах продаж, а так же - оценить результаты работы, даже если задачи были поставлены. С другой стороны это затрудняет оценку потенциала продаж на следующий период на основе информации о работе с потенциальными клиентами;
• оценка спроса и динамики рынка производится на основании отгрузочных документов, в лучшем случае на основании выписанных счетов. Иногда субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров, однако и в этом случае отсутствует информационная база, в которой могли бы храниться результаты для анализа;
• отсутствие у руководителя объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к «потере» клиентов на этапе предварительных переговоров, а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.

3.Система управления расчетами с покупателями не может быть признана эффективной, на предприятии имеет место просроченная задолженность; предприятие имеет проблемы с взиманием своевременной оплаты отпущенных товаров с покупателей.

Выводы. По результатам проведенного анализа можно выделить проблемные области в управлении ООО «Оранж»:

• планирование процесса сбыта не эффективно; на предприятии имеет место несоответствие фактических запасов нормативным, что, с одной стороны, создает риска нарушения сроков договоров, а, с другой стороны, выводит из оборота денежные средства, замораживая их в запасах;
• на предприятии имеют место срывы графиков поставок, что приводит к потере постоянных покупателей; срывы планов товарооборота по причине отсутствия товаров;
• система управления расчетами с покупателями не может быть признана эффективной, на предприятии имеет место просроченная задолженность; предприятие имеет проблемы с взиманием своевременной оплаты отпущенных товаров с покупателей;
• организация работы с покупателями не может быть в полной мере признана эффективной. В работе ООО «Оранж» отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к продаже товара клиентам.

Руководство предприятия старается влиять на товарооборот, проводя политику расширения ассортимента товаров. Однако, методы, которыми расширяется сфера деятельности предприятия и достигается рост товарооборота, можно назвать экстенсивными.

Глава 3. Пути повышения эффективности управления ООО «Оранж»

В целях повышения эффективности управления ООО «Оранж» рекомендуются следующие мероприятия.

1. Оптимизации бизнес-процесса продаж посредством согласования его с требованиями покупателей.

В целях оптимизации процесса продаж применен метод согласования требований с результатами, результаты которого представлены на рисунке 1.

Раздельные План поставок на следующий день

накладные Раздельные накладные

10.00

10.00 13.00 15.00 17.00

Поставщик

Закупка товара

Доставка товара на склад

Приемка, размещение, распределение товара, формирование поставок покупателям

Продажа товара

Покупатель

Договор о доставке товаров

Договор о закупке товаров

Договор о продаже товаров

Отдел снабжения

Склад

Отдел продаж

Рисунок 1. Оптимизация бизнес-процесса^[25]

Первым шагом применения данного метода является изучение требований клиента бизнес-процесса. Требования клиента бизнес-процесса, которым являлся внешний потребитель, были изучены при проведении маркетинговых исследований. Согласно полученным данным покупатели (представители розничных торговых предприятий) предъявляют к процессу требование, чтобы товар попадал в торговую точку не позже 18:00 дня. Для этого отдел продаж ООО «Оранж» должен отпустить товар не позже 17:00. Это возможно, если склад сформирует поставки покупателям до 15:00. В свою очередь, формирование поставок до этого времени можно при условии, что отдел снабжения и логистики обеспечит наличие товара на складе к 13.00. Для того, чтобы склад успевал сформировать поставки покупателям до 15:00, необходимо, чтобы за день до этого отдел логистики и снабжения формировал план с информацией об объеме поставок на следующий день.

Кроме того, в настоящее время, когда на склад ООО «Оранж» поступает товар от поставщика, информация о товаре различного ассортимента расположена в одних накладных. Поэтому когда склад приходует товар, приходование идет в той последовательности, в которой товар указан в накладной. Технологически принимать товар в соответствии с заявками покупателей нет возможности. В связи с этим необходимо, чтобы отдел логистики и снабжения обеспечивал поступление от поставщика раздельных накладных на товары различных ассортиментных групп. Для того, чтобы товар от поставщика поступал на склад не позже 13:00, необходимо предоставление за день на склад планов с информацией об объеме поставляемого товара.

В таблице 5 приведены формализованные и согласованные требования к оптимизированному бизнес-процессу.

Таблица 5

Разработанные требования к оптимизированному бизнес-процессу^[26]

Продолжение таблицы 5

Предлагаемое мероприятие позволит синхронизировать процесс продаж, согласовав требования клиентов с результатами операций бизнес-процесса.

2. Совершенствование работы с клиентами.

Задачей ООО «Оранж» является организация работы с клиентом таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. При этом эффективность работы определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи.

В целях совершенствования работы с клиентами в ООО «Оранж» предлагается следующая схема (рисунок 2). Подход, представленный на рисунке 2, предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ.

Рисунок 2. Схема работы с клиентами^[27]

Подход, представленный на рисунке 2, предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ.

3. Совершенствование расчетов с покупателями.

Для эффективного управления расчетами с покупателями в ООО «Оранж» необходимо осуществить постановку следующей информации:

• данные о выставленных покупателям счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
• время просрочки платежа по каждому из счетов;
• размер безнадежной и сомнительной задолженности покупателей, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
• кредитная история покупателя (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, можно определить, какова доля просроченной задолженности покупателя и на сколько дней она просрочена.

Покупатели товаров ООО «Оранж» имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа. В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателей ООО «Оранж» можно выделить платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (таблица 6).

Таблица 6

Рекомендуемые значения кредитных рейтингов^[28]

Сначала покупатели ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для заказчиков, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

• рейтинг «С»: работа с такой организацией только при условии наличия залога;
• рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;
• рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны ООО «Оранж».