Файл: Эффективность менеджмента организации (Теоретические основы исследования эффективности управления предприятием).pdf

Глава 2. Анализ эффективности управления ООО «Оранж»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «Оранж» работает на российском рынке продуктов питания и занимает ключевые позиции по дистрибуции продуктов из Европы, Азии и России. Основной ассортимент Компании составляют молочные и кисломолочные продукты, фруктовые желе, а также мясные деликатесы и бакалейные продукты высокого качества. Компания работает в сетевом, розничном и региональном каналах сбыта. С 2012 г. в Компании открылось новое направление продаж — HoReCa. Основной рынок сбыта — Москва и Московская область.

Миссия Компании — Мы предлагаем на российском рынке высококачественные продукты питания, внося тем самым свой вклад в здоровье российских Потребителей.

Основа успеха Компании — продуманная модель ведения бизнеса, основанная на собственном опыте, собственном оборотном капитале, передовых технологиях управления и учета, а также профессионализме сотрудников.

Количество магазинов на прямых контрактах (Москва и Московская область) — 616. Сетевой канал сбыта — 332 (категории А, В и В+). Розничный канал сбыта — 284 (категория А, В и В+). Количество региональных субдистрибьюторов — 14. Численность штатных сотрудников — 72 человека.
Численность сотрудников в отделе продаж — 38 человек.

Ассортимент компании — 322 SKU; 109 SKU — импортный ассортимент; 213 SKU — ассортимент российских производителей.

Склад расположен в черте города Москва на расстоянии 2 км от МКАД. Единовременно на складе могут разгружаться и загружаться 3 грузовика. Склад 3-х ярусный, общей площадью 500 кв.м. Территория склада разделена на две зоны: холодный склад — 434 кв.м, с температурным режимом от +2C до +6C; морозильный склад — 46 кв.м, с температурным режимом от −25C до −18C.

В таблице 1 представлен анализ прибыли предприятия в 2015-2017 гг.

Таблица 1

Динамика показателей формирования прибыли предприятия

за 2015-2017 гг. (тыс.руб.)^[21]

Показатели в таблице 1 свидетельствуют, что выручка от продажи товаров, услуг увеличивалась на протяжении всего исследуемого периода: в 2017 г. составила 58 320 тыс.руб. против 50 330 тыс.руб. в 2016 г. Показатель выручки увеличился в 2017 г. относительно показателя 2016 г. на 15,88 %. Темп роста полной себестоимости товаров, услуг отставал от темпа роста выручки. Это позитивным образом сказалось на показателе валовой прибыли, которая в 2016 г. возросла относительно 2015 г. на 203,23 %, а в 2017 г. увеличилась еще на 97,68 % (относительно уровня 2016 г.).

На величину прибыли от продаж 2017 г. оказал влияние существенный рост управленческих расходов, которые в 2017 г. на 390 тыс.руб., или на 144,40 % выше, чем в 2016 г.

Прибыль от продаж в 2017 г. составила 14 920 тыс.руб., что более, чем в 7 раз превышает показатель 2015 г. и на 96,03 % выше, чем в 2016 г. Прочие доходы и расходы в течение исследуемого периода не оказывали существенного влияния на финансовый результат предприятия. В 2017 г., с учетом выплаченных налогов и обязательных платежей в бюджет, финансово-хозяйственная деятельность предприятия – прибыльная.

Чистая прибыль в 2017 г. существенно (на 96,28 %) выше, чем в 2016 г.

2.2. Оценка эффективности управления предприятием

Для оценки эффективности управления предприятием, во-первых, проведем анализ показателей рентабельности, как наиболее значимых показателей эффективности.

В таблице 2 проведен расчет показателей рентабельности.

Таблица 2

Динамика показателей рентабельности предприятия^[22]

На основании данных, представленных в таблице 2, сделаем вывод, что в течение 2017 г. показатели рентабельности существенно возросли по сравнению с уровнем 2015-2016 гг. Рентабельность продаж в 2017 г. возросла на 10,48 пункта относительно уровня 2016 г., тогда на каждый рубль выручки от продаж в 2017 г. получено на 0,1048 руб. больше, чем в 2017 г. Это обусловлено, как уже было указано выше, тем, что выручка от продаж росла большими темпами, чем себестоимость проданных товаров. Рентабельность всего капитала – в 2017 г. на 7,57 пункта выше, чем в 2016 г. Рентабельность внеоборотных активов в 2017 г. возросла относительно уровня 2016 г. более, чем в 3,6 раза. Это обусловлено тем, что предприятие вывело из оборота (продало) неиспользуемое торговое оборудование. Рентабельность собственного капитала в 2017 г. возросла на 7,04 пункта. Таким образом, с каждого рубля собственных средств предприятия в 2017 г. получено прибыли на 0,0704 руб. больше, чем в 2016 г.

Далее оценим работу предприятия с покупателями. Для того чтобы оценить качество обслуживания проанализируем показатели, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Анализ показателей оценки качества обслуживания покупателей^[23]

По данным таблицы 3, оценив профессиональные и информационные показатели по 10-бальной шкале, учитывая претензионные показатели можно выделить показатели, на которые следует уделить внимание руководству предприятия:

• уровень корректности при обслуживании потребителей менеджерами – консультантами выполняется на 67%, хотя это один из весомых показателей при оказании услуги, так как между менеджерами и покупателями происходит прямой контакт. И качество оказания услуги будет зависеть от того, как менеджер – консультант сможет четко рассказать про товар, дать рекомендации. При этом соблюдая корректность в общении;
• количество обслуживаемых человек (визитов). Качество оказания услуг также непосредственно связано с быстротой работы менеджера – консультанта, быстрое реагирование на запросы потребителей. При этом занимая не большое время, чтобы успеть обслужить максимально возможное количество человек. При этом, чтобы покупатели, в ожидании, чувствовали себя ущербно, иначе это может повлиять на качество в целом (негативная оценка).

Остальные показатели находятся на довольно высоком уровне, но их необходимо совершенствовать, так как организация должна стремиться к максимальному результату в 100%.

Способность к ликвидации конфликтов 86%, по данному показателю необходимо чтобы процент превышал 97%, так как сотрудник должен немедленно отреагировать на сложившуюся конфликтную ситуацию и быстро и корректно устранить ее, чтобы покупатель остался доволен.

Однако, в процессе проведенного исследования нами выявлено, что в компании нарушаются сроки поставки товаров. Срыв поставок – одна из причин того, что ООО «Оранж» теряет постоянных покупателей. Из данных таблицы 4 видно, что в 2017 г. было потеряно 130 постоянных покупателей, что составило 15,63 % от общего числа покупателей и на 3,63 пункта выше показателя 2016 г.

Таблица 4

Данные о «потерянных» покупателях в 2015-2017 гг. ^[24]

Рассмотрим эффективность управления сбытом по функциям управления.

1. Функция организации.

За организацию процесса сбыта в ООО «Оранж» отвечает заместитель директора по продажам, который:

• • осуществляет поиск покупателей, ориентируясь на объемы закупок и своевременность оплаты отпущенных товаров;
  • развивает отношения с покупателями, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных связей по поставкам товаров;
  • контролирует преддоговорную документацию;
  • проводит переговоры с покупателями с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок;
  • заключает договоры с покупателями;
  • контролирует доставку товаров покупателям в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками;
  • контролирует претензии к покупателям при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с покупателями изменения условий заключенных договоров;
  • периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств покупателями для принятия решений по изменению схем работы с покупателями.