Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Мотивация сотрудников предприятия легкой промышленности как функция управления).pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 38
Скачиваний: 0
Таким образом, из мотивационных теорий управления следует, что мотивация, отражает сложный и непрерывный процесс выбора субъектом того или иного типа поведения, механизмов его "запуска" и оценки ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. В практическом плане это означает, что работник в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов) постоянно находится в состоянии мотивационного выбора между ценностью предстоящих действий и затратами на их реализацию. Оптимизация этого выбора - основная задача мотивационного управления. Эти и множество других альтернативных выборов, порождаемых процессами и потребностями развития, мотивируют.
Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. Парадоксальный вывод, что очень высокая мотивация ухудшает достижения, объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно [26, с.25].
Мотивация достижения и внешняя стимуляция взаимосвязаны. У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. У исследуемых со слабым мотивом достижения, наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты.
Мотивация зависит от временной близости к цели. Чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.
Важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи - атрибуция. Вознаграждение за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.
Влияние вида подкрепления на мотивацию. Если задание вызывало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного - незначительное [26, с.25].
Когда награды (внешнее подкрепление) снижают мотивацию:
а) если награда формирует чувство, что тобой манипулируют;
б) если у человека нет чувства гордости за своими поступками;
в) если подкрепляется деятельность, которая нравиться человеку и которую он выполнял с интересом без наград;
г) если подкрепление не зависит от достижений;
д) если подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные результаты;
е) если награды используются слишком часто и превращаются в обычную, заурядную процедуру.
Влияние субъективной оценки человека своих способностей и компетентности. Люди с сильным чувством собственной эффективности ставят перед собой сложные цели и прилагают больше усилий для их достижения. Уверенность собственной компетентности повышается в процессе успешной деятельности, т.е. опыт успешности положительно отражается на чувстве собственной компетентности, а, следовательно, мотивирует дальнейшую деятельность.
Частота и регулярность подкрепления. Режим непрерывного подкрепления подразумевает предъявление подкрепления каждый раз, когда человек демонстрирует желаемое поведение. В повседневной жизни встречается достаточно редко. Подкрепление с фиксированным коэффициентом действий (реакций) предполагает подкрепление после определенного числа действий - скажем, выплата заработка за изготовление определенного числа единиц продукции. Чем длительнее интервал между подкреплениями, тем больше вероятности снизить темп работы после подкрепления, т.к. до следующего подкрепления еще далеко [26, с.26].
Подкрепление с вариативным коэффициентом реакций четко не фиксирует, когда будет осуществляться подкрепление. Это побуждает человека осуществлять деятельность без снижения интенсивности, поскольку неясно, когда будет следующее подкрепление и при каких результатах деятельности. Подкрепление с постоянным интервалом времени фиксирует временной промежуток, через который осуществляется подкрепление (скажем, выплата заработка через каждые две недели). В этом режиме также существует правило: чем больше интервал между подкреплениями, тем больше вероятность расслабиться после получения вознаграждения, т. к. следующее будет еще не скоро.
Подкрепление с вариативным интервалом времени подразумевает неопределенный интервал времени между подкреплениями.
Психологическое влияние негативной мотивации. Негативная мотивация это побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Стремление избегать негативных переживаний и наказания побуждает человека действовать так, как от него ожидают окружающие. Радость от избегания наказания становится позитивным подкреплением. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Если человек уверен, что наказание неизбежно, это будет иметь больший мотивационный эффект, чем в том случае, когда он думает, что все может.
Таким образом, основываясь на знаниях психологических особенностях мотивации персонала, мы должны попытаться разработать такую систему мотивации, учитывая удовлетворения потребностей работника, которая позволила бы улучшить эффективность трудовой деятельности.
1.4. Модели, методы и виды мотивации сотрудников организации
Модель 1 - пассивно - адаптивная. Характеризуется низким уровнем развития трудовой активности, выжидательно - пассивным поведением работника, использующего свои способности и инициативу фрагментарно и бессистемно. Труд не является внутренней потребностью, участие в нем диктуется внешними обстоятельствами.
Модель 2 - латентная (скрытая). В этой модели трудовой активности зафиксирована позитивная мотивация труда, осознание индивидом его общественной значимости. Однако позитивная мотивация не проявляется в высоком качестве деятельности и не сопровождается привлечением и реализацией личностных резервов в практике производства.
Модель 3 - инструментальная. Для этой модели трудовой активности характерны отсутствие высоких мотивов участия в труде, однако достаточно сильны мотивы материальной заинтересованности, которые позволяют обеспечить высокую результативность деятельности по количественным и по качественным характеристикам.
Модель 4 - самодеятельная. Эта модель характеризуется высокой ориентацией на содержание труда как результата осознанного выбора профессии и развития способности к данному виду трудовой деятельности, творчеству. Отмечаются высокие количественные и качественные результаты производственной деятельности, сопровождающиеся высокой задействованностью в процессе труда личного трудового потенциала работника[26, с.18].
Рассмотрев модели трудовой активности работника можно сказать, что одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов. Таким образом, для улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели.
Методы управленческой мотивации можно разделить на:
а) методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты и т.д.;
б) методы социальной мотивации - общественно признание, благодарность, восхищение, презрение и т.д.;
в) методы психологической мотивации - ненужность, ощущение собственной значимости, ущербность и т.д.;
г) методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.;
д) социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, деловая критика и т.д.;
е) методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;
ж) метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
з) метод вовлечения сотрудника в управление [24, с.243].
Методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы оценки поведения и пего причин со стороны метода изучения (беседа, опрос, анкетирование) и т.д.
Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий: похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики; поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным; непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивирую больше, чем ожидаемые и прогнозируемые; постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор; людям нравятся победы, поэтому необходимо чаще давать людям чувствовать себя победителями; поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных; давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию; не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность «сохранить лицо»; большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство; разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
В теории менеджмента существуют следующие виды мотивации:
1.«Построение» - это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием.
2.Атмосфера и настроения в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Формируя постоянный коллектив, руководитель вкладывает в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.
3.Профессиональное обучение. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.
4.Карьерная лестница. В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность[24, с.245].
5.Социальное обеспечение. Каждому хочется, чтобы к нему относились как к человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.).
6.Оплата труда. Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.).
7.Обратная связь. Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Можно обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения, важных для развития компании вопросов[24, с.247].
