Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы (Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения).pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 22
Скачиваний: 0
Содержание:
Введение
В настоящее время мотивация в управление и взаимоотношениях среди сотрудников, среди подчиненных особо актуально. Собрав высококвалифицированных специалистов в организацию это хорошо, но их необходимо еще удержать в этой организации. А для этого их нужно чем то мотивировать.
Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Актуальность данной темы определяется сложностью создания рациональной мотивации труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации мотивации персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.
Целью курсовой рассмотреть информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом.
В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:
1. Провести исследование теоретических основ и современных тенденций мотивации труда.
2. Провести анализ действующей мотивации труда персонала на примере.
4. Разработать мероприятия для совершенствования.
Объектом исследования является ФГУП «ПСЗ».
Предметом исследования является информационные и мотивационные процессы в особенностях индивидуального поведения.
В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация, социологический опрос, тестирование, а также статистические методы количественных показателей.
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом.
Информационной базой исследования являются фактические и статистические данные, имеющиеся в научной литературе и периодической печати.
Теоретическая значимость работы заключается в определении теоретико-методических основ мотивации труда в организации.
Глава 1. Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения |
1.1. Ценности сотрудников и учет их в практике работы с персоналом |
У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу.
Если руководитель знает, на что больше ориентированы его сотрудники, что для них значимо, он может гораздо эффективнее их мотивировать. Зная ценности подчиненных, можно значительно повысить производительность труда. Но каждая компания должна также иметь корпоративные ценности, чтобы подбирать сотрудников, которые в них вписываются и чувствуют себя комфортно в данной компании. Система ценностей должна выстраиваться «сверху» и прививаться персоналу поэтапно, чтобы корпоративные ценности стали ценностями каждого сотрудника[1].
В течение всей своей жизни человек может менять свое отношение к тем или иным ценностям, но, как правило, базовое ценностное ядро остается сравнительно устойчивым и влияет на все сферы его жизнедеятельности. Под ценностью мы понимаем любой материальный или идеальный «объект», имеющий высокое значение для субъекта.
Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение предписаниям данного предприятия[2].
Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные ценностные ориентации, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно, исходя из своих целей и ценностей, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению.
Деятельность современной организации в любой отрасли обязательно включает в себя ценностный аспект, т.е. наличие явных, а чаще скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать сотрудники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, а рассматривается самими сотрудниками как достойное и корректное поведение[3].
Корпоративные ценности существуют во многих компаниях, но не везде они эффективно используются. Чаще они прописаны в корпоративных документах, и никто из сотрудников не подозревает, что в их компании вообще есть какие-то ценности.
Сотрудник может по-разному проявлять свое отношение к корпоративным ценностям:
-Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу[4].
-Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой[5].
-Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе[6].
- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы[7].
Задача кадровиков заключается в том, чтобы в организации не было сотрудников второго или четвертого типа, в вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности.
1.2. Сущность и содержание системы трудовой мотивации персонала |
Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Система трудовой мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы (рисунок 1.1)[8].
Внешняя мотивация
Как я уже говорила, повышение внутренней мотивации продавцов само по себе значительно увеличивает продажи. Но такая мотивация без поддержки внешней через некоторое время идет на спад. Поэтому очень важно, чтобы в компании также была хорошо организована система внешней мотивации. А что значит хорошо организованная система внешней мотивации? И как она отличается от плохо организованной?
Для этого давайте сначала разберемся: что же такое мотивация, как способ влияния на поведение человека.
Мотивация как способ влияния на человека
Результатом этой мотивации всегда является определенное действие со стороны мотивируемого. Как же происходит процесс мотивации?
Тот, кто мотивирует, ставит понятную для мотивируемого цель. Дает понимание того, ЗАЧЕМ тому, кого мотивируют нужно достигать цели. А дальше контролирует степень достижения этой цели, подкрепляя действия, приближающие к этой цели и отрицательно подкрепляя (наказанием) действия, удаляющие от цели.
Почему мотивация может НЕ работать:
- Цель не понятна для того человека, которого мы мотивируем
- Ему непонятно ЗАЧЕМ ее достигать
- У него нет инструментов для ее достижения
- Его действия в сторону достижения цели никак не подкрепляются, он не понимает, правильны ли его действия и начинает вести себя исходя из своих личных представлений
Перенеся это на систему мотивации продавцов, хорошо видно, какие основные ошибки бывают
Ошибки в системе мотивации продавцов
Цель не понятна
Это часто возникает в ситуациях, когда менеджеры получают только процент с объемов продаж. Им, по сути, дают понять: «продавай сколько хочешь, только сколько продашь, столько и получишь». И конечно, есть целеустремленные продавцы, у которых «в крови» бесконечное наращивание оборотов. Большинство же, либо ставит перед собой цель соответствующую их притязаниям, либо начинает «играть в лотерею». В первом случае – это продавец, который, продав «себе на зарплату», а именно до уровня дохода который ему кажется уже «хорошим», расслабляется. Во втором случае продавцы начинают стремиться к «большому кушу». Т.е начинают работать только с теми компаниями и клиентами, которые могут принести сразу много денег. Но так как такие компании для привлечения требуют слишком много времени. Да еще если продавцы не очень то и умеют привлекать такие компании, то они так и прибывают в «ожидании чуда» - крупной сделки.
В этом плане более понятной для продавца целью является план продаж, т.е. определение месячного, квартального, годового объема (в зависимости от специфики продаж), который продавец должен выполнить.
Не понятно, ЗАЧЕМ цель достигать
Такого рода ошибка присутствует в системах мотивации продавцов, где установлен план продаж, но нет каких-либо бонусов за его выполнение. А также там, где вознаграждение за результат не соответствует усилиям продавца, необходимых для достижения этого результата. Например, если продавец занимается активными продажами и для поиска и привлечения одного клиента ему нужен минимум месяц. Например, это связано с тем, что процесс принятия решения клиентом о начале сотрудничества в таких продажах очень длителен. А вознаграждение продавцу за найденного клиента составляет 240 рублей. Естественно, что у него нет никакого стимула для привлечения новых клиентов.
Нет инструментов достижения
Здесь речь идет о том, что у продавца должно быть понимание того, как он может достичь поставленную перед ним цель. И сюда войдет как знание технологий продаж, позволяющих влиять на принятие решения клиентом. Т.е. то за счет чего мы можем повысить внутреннюю мотивацию. Так и наличие в «его голове» схемы поиска и привлечения клиентов, т.е. то, как он может влиять на увеличение объемов. Например, если продавец не понимает, что для того чтобы привлечь 20 новых клиентов, ему нужно сделать минимум столько-то звонков, провести минимум столько-то встреч, то эта цель кажется ему недостижимой. И сделав несколько звонков и получив столько же отказов. Он полностью теряет всякую мотивацию к работе.
Нет подкрепления нужных действий
Это имеет отношение к компаниям, в которых увеличение персональных объемов продаж продавцом никак не подкрепляется. И это связано либо с отсутствием вообще какой-либо привязки доходов продавца к его результатам. Либо наличие гибкого плана продаж, который постоянно увеличивается при сохранении суммы бонуса. Т.е. продавец, несмотря на постоянный личный прирост результатов, не увеличивает свои доходы. Даже наоборот, чтобы их получить ему приходится с каждым разом затрачивать все больше и больше усилий.
Как разработать работающую систему мотивации продаж
Сразу скажу, что речь будет идти о системе мотивации продавцов, основная цель которой стимулировать увеличение объемов продаж. Ведь перед компанией могут стоять совсем иные цели: увеличение прибыли, увеличение доли рынка и т.д. И система мотивации с учетом этих целей будет совершенно другой. Но это тема отдельной статьи.
Итак, если нам нужно стимулировать продавцов на увеличение объемов продаж, нам нужно ответить на следующие вопросы:
1. Сколько должен продавать продавец в месяц, квартал, год, для того, чтобы компания могла достичь своих стратегических задач?
Это очень важный момент. Т.к. одна из основных ошибок – это осуществлять планирование исходя из того, сколько продавали продавцы раньше. Такая политика не предполагает никакого роста. И подходит для компаний, которые достигли своего «потолка производства» и для них рост объемов не то что не желателен, а даже опасен.
Кроме того, важно определять план продаж исходя из целей компании, потому, что продавцы – это инструменты для достижения целей компании. И их поведение должно согласовываться с этими целями, а не определять их. Иначе мы имеем то, что называется в простонародье «бардак».
2. Сколько усилий должен затратить продавец для того, чтобы достичь этого результата?
Здесь важно понять, насколько интенсивно должен работать продавец, для того чтобы достичь этой цели. Также важно в этом пункте определить, как должна быть организована работа продавца: какое количество встреч он должен совершать в день, по сколько раз ездить к одному клиенту, предполагается ли выезд в регионы и т.д.
И здесь, как правило, появляется понимание необходимости новых продавцов, либо усовершенствование их работы. А также, какова должна быть сумма вознаграждения за работу такой интенсивности
3. Какие дополнительные ресурсы могут помочь продавцу в его работе?
