Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес - тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение).pdf

Далее был проведен анализ уровня образования у кадров ООО «Автоцентр СИТИ» методом опроса. Собранные данные были обработаны, и в ходе их анализа получены следующие результаты: 20% от общего числа сотрудников имеют высшее образование. 50% получили средне - специальное образование, из них 15% получают высшее образование. Остальные 30% имеют полное среднее образование, и обучаются непрерывно от выполнения трудовых функций.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что задача кадровой политики, заключающаяся в привлечении молодых специалистов достаточно успешно реализуется. Об этом говорят следующие показатели. Минимальный возраст сотрудников – 18 лет, максимальный – 40 лет.

Затем с целью проанализировать обучение кадров в организации нами был обобщен весь процесс обучения и переподготовки персонала с 2016 по 2018 год. Собранные данные отображены в таблице 2.

Таблица 2

Обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала

Продолжение таблицы 2

Источник: документация отдела кадров ООО «Автоцентр СИТИ»

Анализируя таблицу 2, мы можем сделать вывод о том, что за последние три года обучение проходили 11 сотрудников организации. Ими были посещены курсы повышения квалификации и переподготовка, а также тренинги. Это означает, что работники на данный момент имеют возможность повышать квалификацию и проходить переподготовку. Недостатком организации профессионального обучения в ООО «Автоцентр СИТИ» является то, что оно почти целиком проходит вне рабочего места, соответственно работники отрываются от своих должностных обязанностей, а сам метод является наиболее затратным.

Также мы сделали заключение о том, что организация практически не знакома с современными методами обучения, которые являются наиболее гибкими, способными повышать мотивацию, формировать навыки принятия решения, развивать креативность сотрудников, а также являются более простыми и экономичными и обладают другими преимуществами. Методы, о которых здесь говорится, относятся к внутреннему обучению и, как показывает практика, являются достаточно эффективными.

Выводы по главе 2

Во втором разделе настоящего исследования был проведен анализ системы обучения персонала на примере ООО «Автоцентр СИТИ». В первую очередь была дана характеристика предприятия, включающая в том числе и рассмотрение динамики экономических показателей. Эти данные могут быть полезны для последующей оценки эффективности мероприятий, которые будут предложены в третьем разделе этого исследования. Нами был проанализирован род деятельности организации, было установлено, что она оказывает довольно широкий спектр услуг: услуги ремонта, мойки автомобилей, услуги шиномонтажа, продажу автозапчастей и проведение технического осмотра автомобилей и т.д., а также присутствуют филиалы, что делает кадровую составляющую достаточно разветвленной.

Также были проведены опросы сотрудников компании с целью выявить их отношение к получению дополнительного профессионального образования и повышению квалификации. Анализ полученных данных позволяет сделать вывод о том, что подавляющая часть работников относится к обучению положительно.

Затем мы проанализировали, каким образом в ООО «Автоцентр СИТИ» происходит профессиональное обучение сотрудников. Было выявлено, что работники проходят тренинги и курсы повышения квалификации вне организации, с частичным отрывом от производства и большими затратами. Современные методы повышения эффективности профессионального образования практически не используются.

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АВТОЦЕНТР СИТИ»

3.1. Направления по повышению эффективности системы обучения персонала

Нами была проанализирована система обучения персонала в ООО «Автоцентр СИТИ», а также произведен теоретический анализ проблемы методических возможностей повышения эффективности профессионального обучения работников. На стыке этих двух частей настоящего исследования мы обнаружили, что существует большое количество способов профессионального обучения персонала непосредственно в организации с минимальными затратами финансовых средств.

Одним из направлений по повышению эффективности системы обучения может стать использование в практике прогрессивных методов, позволяющих:

1) Нарастить степень сплоченности персонала;

2) Иметь возможность обучаться, не отрываясь от выполнения своей работы, что в свою очередь скажется на росте производительности труда.

Нами была проанализирована имеющаяся системы обучения в организации, мы выявили её недостатки и сформировали общую схему системы обучения, которая включает такие компоненты:

1) Лицом, ответственным за обучение сотрудников является сотрудник отдела кадров;

2) Целевая аудитория для обучения – группы сотрудников (работники разных подразделений организации) и отдельные сотрудники;

3) Направления и методы обучения – бизнес-тренинг (для менеджеров по продажам и администраторов), наставничество (менторство), коучинг (для руководителей отделов) и дистанционное обучение (для сотрудников бухгалтерии);

4) Расчет бюджета на обучение, который производится начальником отдела кадров и утверждается директором;

5) Составление плана и графика обучения, которое осуществляется начальником отдела кадров и утверждается директором;

6) Разработка документации, регулирующей процесс обучения.

Закономерно, что в общем система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. Также, выбирая программу обучения, необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации. Например, принимая на работу подготовленного специалиста, имеющего все необходимые знания и навыки, соответствующие требованиям должности, организация изначально не будет нуждаться в затратах на обучение. Для таких сотрудников следует организовывать по мере необходимости обучение по повышения квалификации.

Если осуществляется прием новых сотрудников, не имеющих опыта работы, либо с минимальным опытом, его профессиональное обучение целесообразно проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Использование именно этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников, так как несет с собой небольшие временные и денежные затраты на обучение, что наиболее актуально в условиях падения прибыли.

Наставников следует тщательно ознакомить с описанием предстоящей работы, определить их роли. Затем определяются знания и навыки, которые должны быть изучены обучающимися. Также определяются этапы обучения для повышения эффективности и те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. Заранее составленная программа наставничества избавляет сотрудников от лишних временных затрат на выполнение этой функции.

Работая над поддержкой заинтересованности обучаемых, можно использовать методики коучинга, которые позволяют дополнительно развивать личные качества работника, например, такие как навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше.

Координатор программы наставничества (а именно сотрудник отдела кадров рассматриваемой организации) осуществляет контроль эффективности проведенного обучения. Ему необходимо контролировать процесс обучения, а также оценивать ход работы разработанной системы обучения. Координатор также должен оценивать эффективность общения наставника и ученика. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения. Конечная цель обучения по модели наставничества – это создание эффективного сотрудника, соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям [3].

Таким образом, мы получаем достаточно работоспособную схему повышения эффективности профессионального образования в организации ООО «Автоцентр СИТИ», основанную на современных методиках.

3.2. Методические рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала

Как уже неоднократно упоминалось выше, организация ООО «Автоцентр СИТИ» имеет свою систему обучения, заключающуюся в том, что персоналу предоставляется возможность обучаться, проходить переподготовку и повышать квалификацию в различных учебных центрах. Как мы установили ранее, такая система обучения является затратной.

В предыдущем подразделе нами была предложена схема повышения эффективности профессионального образования в этой организации. В данном подразделе будет представлен набор методических рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала.

1) В организации ООО «Автоцентр СИТИ» теоретическое обучение слабо реализуется на практике. Например, предоставляемое обучение позволяет лишь подготовить персонал к возможным изменениям, которые могут понадобиться при расширении спектра оказываемых услуг и открытии филиалов. После обучения сотрудник, по-прежнему выполняет свои привычные должностные обязанности, без возможности проявления инициативы. В связи с этим можно попробовать предоставить возможность сотрудникам применять знания, полученные в процессе обучения, при исполнении обязанностей. Например, используя методику бизнес-тренинга, создать кружок сотрудников технического осмотра автомобилей, где работники могут предлагать способы улучшения качества оказываемых услуг и обсуждать другие важные на их взгляд вопросы. Периодическое проведение подобного мероприятия позволяет сотрудникам осознать, что обучение положительно влияет на рабочий процесс. Кроме того, мероприятие дает сотрудникам возможность проявлять инициативу к обучению.

2) Полезным нововведением может быть подготовка индивидуального плана профессионального развития сотрудника. Начальник отдела кадра совместно с сотрудником формирует план профессионального обучения, который затем направляется в службу управления персоналом. После проведения анализа плана на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия, формируется программа профессионального развития сотрудника.

3) Для модернизации системы обучения работников также следует предпринять такие шаги:

– разъяснение целей и руководящих принципов деятельности организации;

– приведение в соответствие с целями и задачами организационной структуры;

– проведение мероприятий по выявлению и формальному закреплению единой для организации системы ценностей.

4) Усилить внимание руководства к обучению сотрудников, что позволит организации повысить профессионально-квалификационный потенциал и мотивацию работников.

5) Для повышения мотивации рабочих и усиления их заинтересованности в повышении квалификации, следует ввести систему обновления квалификационных требований для рабочих. При этом требования по квалификационным группам и разрядам должны быть ясными и понятными, сама же система подготовки и обучения для получения следующей группы квалификации должна быть прозрачной. Такая система может помочь поднять внутреннюю мотивацию персонала, а также будет способствовать системе самообразования работников.