Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические понятия мотивации в организации).pdf

1.4 Теории мотивации

Существует два подхода к изучению теории мотивации. Первый базируется на потребностях человека (содержательные теории мотивации), которые являются мотивом их поведения, анализирует факторы, оказывающие влияние на мотивацию, и сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей у людей, определении их приоритетности, влиянии на мотивацию, а второй – на процессуальных теориях, где говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей, рассматривают мотивацию прежде всего, как процесс и акцентируют внимание на когнитивных предпосылках поведения, реализуемых в мотивации и деятельности. Сторонниками первой теории являются Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак Клелланд. Теория А. Маслоу была разобрана нами раннее (рис. 1). Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

Согласно теории Мак Клелланда структура потребностей сводиться к трем высшим факторам (рис. 5).

рис. 5. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Сотрудник, ориентированный на достижения успеха готов брать ответственность за свою работу, стремиться получать информацию, знать о результатах, он организован и планирует свои действия. Люди, ориентированные на успех, чаще добиваются его. Они нацелены на получение конкретных результатов, избегая различные риски и получают удовлетворение не только от награды за проделанную работу, но и от самого процесса своей деятельности. Потребность во власти выражается желанием влиять на людей, брать за них ответственность, контролировать их поведение. Такие люди стремятся к руководящей должности, они отличаются высоким самоконтролем, более преданы своей организации и увлечены делом. Однако, есть сотрудники, которым власть нужна не для достижения более эффективного результата, а власть ради власти. Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться с людьми, выстраивать дружеские отношения. Такие сотрудники добиваются высоких результатов при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия. Для применения теории приобретенных потребностей, нужно четко понимать потребности сотрудника и какие задачи ему лучшего всего назначить.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (рис. 6).

Рис. 6. Теория мотивации Фредерика Герцберга

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Если отсутствуют причины гигиенические или их недостаточно, у работника вызывает неудовлетворение заданием, работой. А если факторов гигиенических хватает, то они не вызывают сами удовольствие работой и не смогут мотивировать работника на повышенные результаты. Главное, вызывают большое удовольствие, создают мотив для повышения эффективности в труде, и только при наличии достаточности гигиенических факторов. Если работник не удовлетворен явлениями гигиеническими – у него нет стремления заниматься работой. Если он удовлетворен гигиеническими обстоятельствами, то он безмятежно работает. Но мотивация работать с полной отдачей отсутствует. Следовательно, гигиенические положительные факторы удерживают работника на прежней работе. Гигиенические отрицательные факторы приводят к полнейшей неудовлетворенности заданием, работой. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

К процессуальным теориям относят теорию ожиданий, или модели мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума

Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведения или определенное действия приведут к определенному результаты. Теория ожиданий В. Врума состоит из 3х областей (рис. 7).

Рис. 7. Теория ожиданий В. Врума

Затраты труда - результатов» – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. Фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости

Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом, акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Если баланс соотношения затраты - результаты нарушается, например работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психологического напряжения (рис. 8).

Рис. 8. Теория справедливости

Менеджер должен опередить сотрудника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Люди должны считать получаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным усилиям. В противном случае мотивация к труду снижается. 

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения (рис. 9).

Рис. 9. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Глава 2. Роль мотивации на примере фирмы ООО “Ромашка”

Компания ООО “Ромашка” является одной из крупнейших транспортно-логистических компаний России. С 1998 года оказывает услуги по перевозке грузов организациям и частным лицам.

2.1 Организационно-экономический характер предприятия

ООО “Ромашка” предоставляют услуги по доставке грузов автомобильным, воздушным, морским транспортом и контейнерным перевозкам, а также предоставляются услуг по мультимодальной перевозке. Компания насчитывает более 150 подразделений по всей России. ООО “Ромашка” предоставляет клиентам индивидуальные условия по доставке опасных и негабаритных грузов, в случае необходимости. Компания занимает лидирующие позиции на рынке грузоперевозок РФ.

Миссия данной компании – быстрая и безопасная доставка любых грузов в самые отдаленные места нашей страны.

Целями компании являются увеличение объема грузоперевозок, увеличение рабочих мест, получение прибыли с наименьшими затратами и выход компании на международный уровень.

Численность сотрудников в компании составляет более 3000 человек. Продолжительность рабочего времени варьируется в зависимости от занимаемой должности сотрудника и составляет от 8 – 12 часов за сутки, соответственно не превышая 160 часов в месяц.

ООО “Ромашка” занимается доставкой грузов от 1 кг. Основную часть заказчиков, а именно 65 %, составляют юридические лица, остальная часть приходиться на физические лица. Тип грузов, перевозимых ООО “Ромашка”- 80% товары народного потребления, не требующие температурного режима или каких – либо других особых условий при перевозке, 20 % - грузы, требующие особой обработки, для которых компания разрабатывает индивидуальные условия.

В ходе изучения методов управления в компании ООО “Ромашка” выяснилось, что данная компания использует все методы управления (рис. 3).

На мой взгляд, в большинстве крупных компаниях на лицо имеются проблемы с мотивацией персонала.

2.2 Недостатки компании ООО “Ромашка”

Как было разобрано нами раннее, совокупность материальных и нематериальных методов мотивации играют наибольшую значимость в успешном выполнении своих обязанностей сотрудником и в повышении благосостояния компании.

Анализ ООО “Ромашка” показывает, что увеличение заработной платы на данной компании сотрудники считают возможным. Они осознают, что уровень дохода зависит от трудозатрат, квалификации сотрудника и установленного KPI. Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Среди всех недовольных групп сотрудников на фоне выделяются водители, грузчики. Их не устраивает не только снижение заработной платы, но и ухудшения условий труда, а именно снижение качества и регулярности ремонта автотранспорта, отсутствие приемлемого для работы температурного режима на складе, а также значительные неоплачиваемые переработки в связи с сокращением штата. Отсюда прослеживается недобросовестное выполнение своих обязанностей, невнимательность к потребностям клиентов, ошибки в работе, отсутствие лояльности к компании.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать, что грузоперевозки – это цепочка связей между сотрудниками для выполнения общей миссии, где каждое звено непосредственно влияет на ход работы, как в положительном ключе, так и в отрицательном.

В ходе исследования данной компании выяснилось, что в условиях экономического кризиса возросла роль всех факторов, мотивирующих к работе. При этом руководство компании равнодушно относиться к потребностям своего персонала, понижая заработную плату, что еще более демотивирует сотрудника. В целях оптимизации работы компании и увеличение дохода сотрудника, необходимо провести реорганизацию компании для создания новых отделов для улучшения работы. Мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат и более высокий доход.

2.3 Устранение недостатков в повышении мотивации к работе

Администрация должна постоянно анализировать возможные способы улучшения работы и мотивации персонала. Немаловажную роль играет создание проектов, вовлекающих в общую деятельность все отделы в организации, а именно творческие, спортивные и производственные конкурсы между отделами. В данной теме мы рассмотрим возможные изменения в работе, стимулирующие внутреннюю мотивацию сотрудников и их энтузиазм. Выделим несколько путей устранения недостатков (рис. 10).