Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (на примере гостиницы «Шереметев Парк Отель»).pdf

Гостиничный комплекс «Шереметев Парк Отель» расположен на берегу реки Уводь, в самом центре города. Для размещения, своим гостям предлагает 10 комфортабельных номеров: Люкс "Шереметев", Люкс, Семейный, Студии. Великолепный интерьер номеров гостиницы, качественная мебель, панорамный вид на парковую зону и высококлассное обслуживание создадут атмосферу комфорта и уюта, как в деловой поездке, так и на отдыхе. Высокий уровень пожарной и охранной безопасности.

Шереметев Парк Отель предлагает гостям следующие виды услуг: конференцзал, комната переговоров, бизнесцентр, ресторан, бассейн, фитнесклуб, бильярд, прачечная, вызов такси, автостоянка.

Основные цели организации:

• занять наибольшую долю рынка за счет потеснения конкурентов;
• увеличить объем продаж;
• увеличить чистую прибыль;
• повысить качество продукции;
• увеличить ассортимент продукции.

Основными конкурентами предприятия "Парк-Отель "Шереметев" являются крупные рестораны и гостиницы:

• «Квадро-Сити»;
• «Союз»;
• «Турист».

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей населения в здоровом питании, обеспечение пищевой безопасности и качественного отдыха.

Сущность организационной структуры состоит в делегировании прав и обязанностей между руководителем и подчиненными. Организационная структура гостиницы линейно-функциональная, она является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Организационная структура предприятия может быть представлена в виде схемы ниже на рис. 1:

Управляющий сетью

Бухгалтерия

Директор ресторана

Шеф повар

Бармены

Повара

Менеджеры

Официанты

Кассир

Старший менеджер

Старший менеджер

Хостесс

Рис. 1. Организационная структура гостиницы "Парк-Отель Шереметев"

Руководство деятельностью предприятия ведет управляющий. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от своего имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Управляющий несёт материальную административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия, менеджер осуществляет управление ресурсами ресторанного комплекса (персонал, время, материалы), постановку задач, контроль исполнения заданий, контроль качества, решение административных и хозяйственных вопросов.

Гостиница «Шереметев Парк Отель» - это единственная гостиница в г. Иваново, которой присвоено звездность. Этот высококлассный отель зарекомендовал себя, как лучший и самый престижный отель города. Его конкуренты, это лишь формальность, так как по уровню развития и процветания ему, пока что, нет равных.

2.2 Исследование деятельности предприятия на каждой стадии жизненного цикла

Анализируемый объект прошел через несколько стадий жизненного цикла. Рассмотрим поведение организации на каждом этапе.

1 этап - выхаживание - этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

• что мы реально собираемся делать?
• как это будет сделано?
• когда это может быть сделано?
• кто собирается это делать и почему?

На этом периоде проходили исследования, т.е. проектирование гостиничного продукта. Создавалось описание гостиничного продукта, рассчитывалась его стоимость и разрабатывались подходы к рекламе и информации.

На реализацию этого проекта Инвестторгбанк предоставил кредит на 5 миллионов евро.

С 2011 года и до начала 2013 года предприятие находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации и набор персонала.

До 2013 года гостиница Шереметев Парк отель занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций, занимается поиском поставщиков. Поставщиками стали: ООО «Дилер М», ООО «Ивкруп», ООО «Ярпродснабсервис», ООО «Главрыба», ООО «Метро КЭШ эфед КЕРРИИ».

Что касается конкурентной борьбы, основными конкурентами предприятия "Парк-Отель "Шереметев" становятся крупные рестораны и гостиницы: «Квадро-Сити», «Союз»,«Турист».

2 этап. Младенчество. (Вторая половина 2013 года)

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Постепенно гостиница занимает все большую долю рынка за счет потеснения конкурентов; - увеличивается объем продаж на 25% и соответственно увеличивается чистая прибыль; - повышается качество продукции и увеличивается ассортимент продукции (добавляются новые виды услуг, такие как бассейн и фитнес-клуб).

Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий. Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

Налаживается непрерывная работа с поставщиками, т.е. поиск качественной, приемлемой по цене продукции, рассматриваются предложения от поставщиков конкурентов. Добавляются поставщики: - ЗАО «Маштакофф», - ООО «Кондитер Люкс».

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

3 этап. Стадия быстрого роста

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж вырос еще на 15%. Не смотря на интенсивный рост, вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль и упустить развитие предприятия.

4 этап. Юность (2014-2015г)

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Появляется четкая структура управления, т.е. каждый работник четко знает свои обязанности, и к кому он может обратиться в случае возникновения проблем.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

На этой стадии появляется четкая организационная структура. Сущность организационной структуры состоит в делегировании прав и обязанностей между руководителем и подчиненными. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Целью этой структуры становится: разделение труда среди персонала отеля; определение задач и обязанностей работников; определение ролей и взаимоотношений в коллективе.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому.

На этапе юности из-за недовольства сотрудников, руководитель был вынужден провести организационное собрание с целью выявить недовольства в коллективе и в дальнейшем решения этой проблемы. На этом собрании было проведено анкетирование сотрудников (приложение 1) , по результатам которого выявились причины недовольства. Выяснилось, что 50% опрошенных сотрудников не довольны своей заработной платой, 41% опрошенных не довольны моральным стимулированием, оставшиеся 9% разделились на тех, кого устраивает все - это 4 % и 5 % имеют свое мнение по данному вопросу либо не выбрали предложенные варианты (рис.2).

Рис. 2. Результат анкетирования сотрудников

В результате анкетирования в главе 3 мною представлены подробные предложения по повышению эффективности работы предприятия.

5 этап. Расцвет (2015-2016 год)

На этой стадии в предприятие четко разделилась система должностных обязанностей:

• руководство деятельностью предприятия ведет управляющий. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от своего имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.
• управляющий несёт материальную административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.
• главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия, менеджер осуществляет управление ресурсами ресторанного комплекса (персонал, время, материалы), постановку задач, контроль исполнения заданий, контроль качества, решение административных и хозяйственных вопросов.
• усложнилась структура организации (рис.1.)

Наблюдается стабильный рост продаж и прибыли, каждые 3 месяца прибыль увеличивается на 3-5%.

6 этап. Стабилизация.

С середины 2017 года и до настоящего времени Шереметев Парк Отель находится в фазе стабилизации. Эта является первой стадией старения в жизненном цикле организации, но не для исследуемого нами объекта. Гостиница по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Далее проведем анализ стратегии конкуренции гостиницы.

2.3 Стратегия для конкуренции гостиницы Шереметев Парк Отель

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно, Шереметев Парк Отель разрабатывают стратегии конкуренции. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время, путем использования новых достижений, добавляя новые услуги и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса.

Для объективного анализа стратегии конкуренции автором проведен SWOT-анализ предприятия (табл. 1).

Итак, определенные в ходе анализа сильные и слабые стороны отеля дают возможность определить те параметры, которые являются выигрышными, их нужно развивать и поддерживать на необходимом уровне, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы совершенствования управления гостиницей и свести к минимуму возможность аспекты ухудшения имиджа.

SWOT-анализ отеля гостиницы «Шереметев Парк Отель» выполнен, перед менеджментом гостиницы представлена полная картина дел в гостинице: определены параметры и характеристики, которые могут привести к коммерческим рискам, определены положительные и отрицательные характеристики заведения. Данный анализ используется не только для оценки конкурентоспособности гостиницы, он очень важен для выбора стратегии развития: исходя из проанализированных параметров, менеджер может легко выбрать приоритеты развития отеля.

Таблица 1 - SWOT-анализ гостиницы "Шереметев Парк Отель"