Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (на примере АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»).pdf

И.Б. Дуракова подчеркивает, что наличие стратегии управления персоналом важно для предприятия, т.к. это свидетельствует о 1) нестихийном, а целенаправленном и продуманном привлечении персонала в соответствии с целями задачами предприятия; 2) на высшее руководство предприятия возлагается ответственность за разработку, реализацию и оценку целей в сфере управления персоналом в долгосрочном порядке; 3) наличии связи между долгосрочными целями управления персоналом и стратегией развития предприятия в целом [7, с.82].

Теорией управления персоналом накоплен определенный опыт по использованию различных видов стратегий управления персоналом. Анализ литературных источников позволяет выделить следующие основные подходы к классификации стратегий управления персоналом в зависимости от 1) общей стратегии развития предприятия; 2) философии менеджмента и типа кадровой политики; 3) отдельных элементов (уровень разработки, миссия предприятия, тип трудового коллектива и др.).

В рамках первого подхода классификация стратегий управления персоналом строится с учетом общей стратегии предприятия. Например, Дж. Иванцевич различает следующие типы стратегий предприятия: предпринимательская, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, ликвидационная и циклическая. На основании представленной типологии выделяют пять составных частей стратегии управления персоналом (отбор и расстановка кадров, вознаграждение, оценка, развитие личности, планирование перемещений) и приводят требования – рекомендации относительно их формирования в зависимости от типа общей корпоративной стратегии [8, с.33].

Согласно целевым установкам предприятия Н.С. Гусарова классифицирует стратегии управления персоналом на следующие три вида: стратегии развития, стратегии функционирования и стратегии сокращения. Так, в первом случае предполагается направленность организации на развитие в области персонала; во втором – поддерживание показателей деятельности по управлению персоналом на достигнутом уровне, то есть сохранение его компетенций; в третьем – уменьшение численности персонала [6, с.19].

Сторонники второго подхода [Т.Ю. Базаров [1], М.С. Гусарова [6] и др.] в классификации стратегий управления персоналом различают их виды согласно философии менеджмента и типов кадровой политики предприятия.

В целом, согласно второго подхода классификации стратегий управления персоналом предприятия авторами не установлена целесообразность использования стратегии управления персоналом в определенный момент развития предприятия. Кроме этого не учитывается влияние трудового коллектива и его характеристик в процессе принятия решений, а также имеющийся тип стиля руководства.

При третьем подходе [И.Б. Дуракова [7], И.Б. Гурков [5], М.С. Гусарова [6] и др.] в основе классификации стратегий управления персоналом предприятия лежат различные элементы: миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.

Например, И.Б. Дурковой выделяются стратегии в зависимости от уровня их разработки. К примеру, автор выделяет стратегии, относящиеся к управлению персоналом, На уровне подразделений организации (стратегия развития работников) и на уровне отдельного работника (стратегия карьерного роста, стратегия повышения квалификации) [7, с.85].

В зависимости от миссии предприятия классификация стратегий управления его персоналом приведена в работах таких ученых, как И.Б. Гурков, А.И. Зеленова, А.А. Мутовин [5, с. 43]. Они выделяют 6 типов стратегий управления персоналом, соответствующих ведущей составляющей общей стратегии организации, ее миссии (прибыль, клиенты, дело, работники, развитие, территория). В этом случае различие в видах стратегий управления персоналом заключается преимущественно в восприятии и позиционировании работника как ресурса, активного коммуникатора, специалиста по данному делу, личности (партнера), источники и средства развития.

В целом, согласно третьего подхода классификация стратегий управления персоналом предприятия является узконаправленным. При этом не учитываются основные направления развития предприятия, его потенциал и производственные мощности, уровень квалификации персонала и прочее.

Глава 2. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов на примере АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»

2.1 Финансово–экономическая характеристика АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»

АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» (до июня 2017 года – ОАО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова») является разработчиком и производителем радиоэлектронной продукции.

Деятельность АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» направлена на создание современной авионики, максимально полно соответствующей требованиям заказчика. Предприятие разрабатывает и производит системы управления оружием, интерфейсные блоки, системы регистрации полетной информации, органы оперативного управления для перспективных и модернизируемых летательных аппаратов (ЛА), бронетанковой техники, электрические и электромагнитные приводы, медицинскую технику.

АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» поставляет свою продукцию в составе российских ЛА зарубежным странам. Интенсивно развиваясь, АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» остается верным традициям, в основе которых – стремление к совершенству.

АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» – предприятие авиационного приборостроения, разработчик и производитель бортового и наземного оборудования для летательных аппаратов (ЛА) – включено в перечень стратегических предприятий и организаций, утвержденный Распоряжением Правительства Российской Федерации №22–р от 9 января 2004 года.

Структура АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» позволяет в рамках одного предприятия объединить усилия конструкторов и производственников, направленные на поддержание высокого уровня интеграции модернизируемого и нового бортового оборудования на базе конструктивно–функциональных модулей, общих компьютерных систем и технологий, развития и оптимизации программного обеспечения. Предприятие обеспечивает выполнение полного цикла работ: от проектирования до серийного производства и эффективного послепродажного обслуживания.

Рассчитаем динамику показателей имущества и источников формирования АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2016–2018 годы.

Таблица 2 – Динамика показателей имущества и источников формирования АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2016–2018 годы, тыс. руб.

Проведем анализ основных показателей финансово–хозяйственной деятельности ОАО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2016–2018 год. Динамика показателей финансово–хозяйственной деятельности АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2016–2018 год представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика показателей финансово–хозяйственной деятельности ОАО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2016–2018 годы, тыс.руб.

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) в отчетном году по сравнению с базисным возросла на 1159776 руб., это связно с увеличением объемов реализации продукции, освоении новых производств и новых рынков сбыта продукции. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг выросла на 1094449 руб., что связана с наращиваем объемов производства. При этом валовая прибыль возросла на 65327 руб., что характеризует основную деятельность предприятия как активную и эффективную. Коммерческие расходы в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом увеличились на 15242 руб. Прибыль от продаж возросла на 50085 руб., это является положительным фактором.

Таким образом, АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» прибыльное и имеет необходимый финансовый запас для расширения своей деятельности.

2.2 Оценка управления персоналом в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»

Оценка персонала проводится в несколько этапов. При этом возникает ряд проблем.

Задача службы персонала состоит в том, чтобы найти сотрудника, компетентного в достижении ожидаемого компанией результата его деятельности. Оценка кандидата при приеме – это фактически предварительный контроль качества кадровых ресурсов компании.

Несмотря на применение разных подходов к оценке, у всех них есть общий существенный недостаток. Этот недостаток – субъективность.

Сформулируем в виде отдельных требований проблему объективности оценки персонала. Оценочная технология должна быть построена таким образом, чтобы:

– персонал был оценен объективно, исключая зависимость от какого– либо частного мнения;

– персонал был оценен надежно, свободно от влияния ситуативных факторов;

– персонал был оценен достоверно, оценивался действительный уровень компетенции;

– персонал был оценен с возможностью прогноза, оценивалось, к каким видам деятельности потенциально способен сотрудник;

– персонал был оценен комплексно, проводилась оценка возможностей организации в целом, а также отношения и связи внутри организации.

Критерии оценки и процесс оценивания должен иметь свойство внутренней очевидности, то есть быть понятным всем участникам проведения оценки. Проведение мероприятий по оценке не должно мешать работе коллектива и входить в систему кадровой работы так, чтобы способствовать развитию компании.