Файл: Сущность организационной структуры предприятия.pdf

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Также есть недостатки линейно-функциональных структур, а именно:

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые дилегируют принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник – подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Исполнительный директор АО «Корпорация Комета» осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, решает все вопросы деятельности предприятия.

Одна из задач исполнительного директора – правильно организовать работу всей организации. При этом очень важно сформировать ее оптимальную структуру, то есть четко распределить обязанности как между отделами, так и между сотрудниками организации.

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие как затраты на функционирование данной структуры управления, и их доля в общей сумме всех затрат организации, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.

С целью определения эффективности управления предлагается система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления.

Под управляемостью понимается степень соответствия результатов деятельности компании тем управленческим решениям, которые принимаются руководством.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:

• функциональный (при функциональном подходе осуществляется перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных подразделений компании путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками);
• организационный (предполагает реструктуризацию организационной структуры как в рамках подразделения, что предусматривает сокращение уровней подчиненности, управления, так и компании в целом, а именно укрупнение нескольких подразделений в одно);
• процессный (означает построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах);
• проектный (обусловливает создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления);
• бенчмаркинг (предполагает оптимизацию системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний; но при его использовании следует всегда учитывать, что опыт других организаций не в полной мере может соответствовать специфике деятельности компании)

Перечисленные выше подходы могут применяться в чистом виде (отдельно один подход), однако более эффективным является сочетание разных способов и методик в зависимости от специфики организации, особенностей внутренней организации деятельности компании и степени предполагаемой оптимизации системы управления. Чаще всего при оптимизации организационных структур руководители компаний применяют функциональный и организационный подходы.

Для АО «Корпорация Комета» в качестве совершенствования организационной структуры предлагается внедрить структурное подразделение «Дирекция по проектам», в ведомстве которой будет разработка и внедрение проектов для гражданских целей. Данное мероприятие будет способствовать повышению конкурентоспособности АО «Корпорация Комета».

Конверсия военного производства представляет собой процесс перевода предприятий оборонных отраслей на выпуск гражданской продукции. Это мероприятие позволяет избежать экономических и социальных издержек, которые связаны со снижением объемов хозяйственной деятельности военных предприятий, использовать творческий потенциал высококвалифицированных кадров и передовую технологическую базу.

Применение техники в гражданском секторе предъявляет к разработчикам больше требований по качеству и стоимости. В качестве примера подходы к внедрению российской спутниковой навигационной системы ГЛОНАСС. Для военных подходят навигационные приборы любого веса, а когда предприятие выходит на рынок, громоздкие приборы окажутся не конкурентоспособны – потребитель диктует свои требования к продукции. Использование космических технологий спутникового позиционирования ГЛОНАСС и GPS является наиболее эффективным и перспективным направлением в создании систем мониторинга и управления транспортом на предприятиях различных отраслей.

Механизмы управления проектами, применяемые АО «Корпорация Комета» при управлении проектами конверсии военной ракетной техники влияют на экономическую эффективность проектов. Это подтверждается наличием успешных проектов конверсии военной ракетной техники.

Изменчивость спроса на рынке ракет-носителей и особенности в организации проектов конверсии, обусловленные международными договорами, приводят к неопределенности в оценке прогнозов объемов продаж и сроков реализации.

Задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде организации, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Совершенствование структуры управления – комплекс управленческих услуг, позволяющий повысить эффективность управления, сделать компанию скоординированной, гибкой и управляемой, найти внутренние резервы для роста и сфокусировать компанию на достижение планируемых результатов.

Возможные результаты совершенствования (оптимизации) организационной структуры для заказчика в зависимости от целей проекта:

• оптимизация организационной структуры исходя из целей проекта, результатов анализа, стратегии развития;
• рекомендации по структуризации фаз процесса управления основными функциями предприятия;
• положение об организационно-функциональной структуре, положения о подразделениях, органиграммы, описывающие схемы фактической организации управления предприятием;
• механизмы и методики централизации-децентрализации управления, формализация взаимоотношений бизнесединиц с управленческим центром компании, основанных на децентрализации управления и мотивации руководителей без потери контроля бизнеса;
• устранение пересекающихся зон ответственности;
• повышение оперативности реализации управленческих решений, большая эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и организации структуры управления;
• фазовый переход организационной структуры из состояния «отстающей» в состояние, соответствующее фазе развития предприятия (устранение кризиса лидерства, кризиса автономии).

Возможное содержание работ по совершенствованию организационной структуры:

• диагностика организационно-функциональной структуры компании. На данном этапе используются результаты управленческого аудита;
• определение цели, задачи оптимизации организационно функциональной структуры, состава требований к новой структуре;
• разработка оптимизированной оргструктуры, редакция и написание положений, органиграмм;
• инжиниринг, формализация управленческих процессов, определение фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;
• выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс. Поскольку сопротивление переменам и досадные неожиданности сопровождают каждую из этих фаз, руководители всех уровней АО «Корпорация Комета» должны пребывать в неизменной готовности к адекватному реагированию. Наряду с этим они должны предвидеть и распознавать позитивные сдвиги в процессе реорганизации, а также всячески им способствовать.

Современные технологии предоставляют руководителям АО «Корпорация Комета» дополнительные средства для анализа информации и процедур выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозирования и разработки сценариев ожидаемого развития ситуации.

Качество процесса преобразований, а значит, и конечные результаты зависят от тщательности разработки стратегии и программы проведения изменений на конкретном предприятии.

На АО «Корпорация «Комета» отсутствует проработанная информационная система, позволяющая осуществлять необходимые взаимосвязи между заказчиками проектов, дирекциями управления проектами конверсии ракетной техники, дирекциями управления проектами создания и эксплуатации баллистических ракет, а также подразделениями и предприятиями–соисполнителями. Информационная система может быть использована для проведения оценки состояния факторов внешней среды, параметров управления, критериев эффективности и распределения ресурсов управления. Поэтому внедрение структурного подразделения «Дирекция по проектам», в ведомстве которой будет разработка и внедрение проектов для гражданских целей, является актуальным.

В отличие от массового рынка для ракетно-космической продукции характерна уникальность товара и зачастую единственность экземпляра товара (например, модули международной космической станции).

Организационная структура системы управления АО «Корпорация «Комета» представлена на рисунке 3.1.

Генеральный директор

Директор по

проектам

Финансовый

директор

Директор по

маркетингу

Директор по

производству

Директор по

закупкам

Финансово-

экономическая

служба

Маркетинговая

служба

Производствен-ный

участок

Служба обеспечения

производства

Обслужи-

вающие производства

Бухгалтерия

Отдел финансового планирования

Рисунок 3.1 - Организационная структура системы управления

АО «Корпорация «Комета»

Маркетинг ракетно-космической техники как необходимый элемент процессов планирования проектов целесообразно рассматривать в рамках анализа взаимоотношений заказчика пусковых услуг и провайдера пусковых услуг РКН.

В настоящее время рынок ракетно-космической техники характеризуется стагнацией, что связано с продлением сроков эксплуатации космических аппаратов, насыщением рынка космических информационных услуг и отсутствием значительно более дешевых, чем существующие сегодня, средств выведения полезных грузов на орбиту.