Файл: Сущность организационной структуры предприятия.pdf

В структуре управления выделяются следующие элементы:

• звенья (отделы);
• уровни (ступени управления);
• связи (горизонтальные и вертикальные).

Эти элементы в каждой организации обладают своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности персонала.

В соответствии со своими ролями сотрудники распределены внутри промышленного предприятия по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т.е. права без участия вышестоящих сотрудников предприятия принимать какие-либо решения).

Также в соответствии с ролью человека в организации сформировалось понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления [4, с. 95].

1. Управляющие верхнего звена управления – это, так называемые, топменеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всего предприятия или занимают ключевые посты в различных видах его деятельности.
2. Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:

• детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;
• координация деятельности различных служб предприятия;

выполнение различных оперативных задач и т.п.;

3. Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.

Вся совокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговые агенты и пр.) называется исполнительным уровнем. В Японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы (например, знаменитые кружки качества). Подобные методы организации деятельности промышленного предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте [6, с. 158].

В менеджменте под цепочкой управления понимают последовательность структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информационного канала, образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной.

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента) [1, с. 75]. Так структурной единицей может быть, например, Генеральный директор, Главный бухгалтер, Бухгалтер, Кассир, Рабочий, – то есть, любой сотрудник предприятия.

Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющихся одному руководителю, образуют структурный блок [1, с. 78]. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два вида структурных блоков:

1. если структурными единицами, входящими в структурный блок, являются менеджеры высшего, среднего или низшего уровня управления, то он называется стратегическим центром хозяйствования;
2. если в блок входят сотрудники исполнительного уровня, то они образуют бригаду.

Это разграничение очень важно, так как стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу.

Осуществление изменения, предприятию следует подготовиться к сложному пути, в том числе к возникновению ряда проблем (явных или скрыты) на стадии планирования и подготовки процесса перемен Проведение организационных изменений должно базироваться на следующих принципах [8, с. 21]:

‒ системность – преобразования затрагивают все сферы деятельности предприятия как сложной динамической системы;

‒ адаптивность – предприятие является открытым по отношению к внешней среде, испытывает влияние ее факторов, следовательно, одна из задач проводимых изменений – повышение ее адаптивности к меняющимся условиям внешней и внутренней среды;

‒ ситуационный подход – изменения проводится исходя из условий хозяйственной деятельности и размера предприятия, а методы, цели преобразований выбираются в зависимости от состояния внешней среды и положения предприятия в отрасли;

‒ организационная целостность – участие и заинтересованность в положительных результатах проведения преобразований широкого круга работников, поддержка проводимых преобразований со стороны персонала;

‒ периодичность – преобразования должны проводиться регулярно по мере необходимости;

‒ эффективность – затраты, связанные с проведением преобразований, должны быть меньше, чем экономический эффект от преобразований.

Цель организационных изменений состоит в повышении эффективности деятельности и росте стоимости капитала. В зависимости от состояния внешней и внутренней среды цели могут быть достигнуты путем решения следующих задач: повышении конкурентоспособности уже производимой продукции; улучшении результатов деятельности за счет минимизации издержек, привлечении долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций; улучшении финансового состояния предприятия, его платежеспособности и ликвидности; в формировании организационной структуры управления предприятием [16, с. 121].

Решение поставленных задач должны привести к интенсификации производственной деятельности, повышению конкурентоспособности, рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. росту производительности труда, эффективности и прибыльности предприятия.

Поскольку организационная структура – одна из важнейших категорий управления, необходимо тщательно вникнуть в то, как строится понимание ее сути, и зафиксировать, какова методика определения организационной структуры.

Основные факторы, определяющие организационную структуру управления фирмы представлены на рисунке 1.1.

Цели и стратегия фирмы

Принципы формирования оргструктур

Требования внешней среды (рынка)

Организационная структура

Масштаб производства

Организационно-правовая форма собственности

Внутренние экономические факторы

Социально-психологические факторы

Технические и организационные факторы

Характер экономических отношений между подразделениями

Межличностные и межгрупповые отношения

Квалификационный и общеобразовательный уровень работников

Состав и трудоёмкость управленческих работ, методы управления

Производственная структура

Степень централизации функций управления

Уровень кооперации, специализации, механизации производства

Система планирования и оценки деятельности

Система материального стимулирования

Авторитет руководителя

Рис. 1.1. Основные факторы, определяющие организационную структуру управления фирмы

Итак, организационная структура – это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды.

Оргструктура может меняться вследствие большого разнообразия причин. Иногда руководители принимают решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Между тем любое изменение оргструктуры – это своего рода проект. Проектирование оргструктур – отдельная область знаний в менеджменте [23, с. 89].

Изменение организационной структуры управления должно быть непрерывным процессом по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ.

Итак, первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения оргструктур как непрерывной деятельности. Для ликвидации этого пробела мы воспользуемся процессным подходом [15, с. 132].

Второй недостаток – плохо обозначенная последовательность действий при проектировании оргструктур. Здесь следует применить проектный подход.

Третий недостаток существующих методов проектирования – отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют: нормативно-функциональный подход; метод аналогий; экспертноаналитический метод; метод структуризации целей; метод организационного моделирования.

Таким образом, процессный подход мы используем применительно к осуществлению организационных изменений и проектированию организационной структуры управления.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АО «КОРПОРАЦИЯ «КОМЕТА»

2.1. Анализ экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Акционерное общество «Корпорация космических систем специального назначения «Комета» образовано 10 мая 2013 г. в соответствии с Указом Президента Российской Федерации № 1836 от 23.12.2008 г. на базе Федерального государственного унитарного предприятия «Ордена Трудового Красного Знамени центральный научно-исследовательский институт «Комета».

АО «Корпорация «Комета» - ведущее предприятие оборонно-промышленного комплекса России в области создания больших космических информационно-управляющих систем различного назначения.

Место нахождения (почтовый адрес): 115280, Российская Федерация, г. Москва, ул. Велозаводская, д. 5.

Основным видом деятельности общества является научные исследования и разработки в области естественных и технических наук (ОКВЭД 72.1).

В состав АО «Корпорация «Комета» входят головной институт (г. Москва), включающий специальные тематико-проектные и отраслевые конструкторские бюро, научно-теоретическое, технологическое и метрологическое отделения, отделение автоматизации, отделы расчетно-конструкторский и надежности, опытное производство, испытательный центр, ремонтно-эксплуатационное управление, подразделения обеспечивающих, вспомогательных и социально-бытовых служб, пять филиалов, а также два дочерних общества.

В структуру АО «Корпорация «Комета» входят:

Дочерние общества:

- АО «Научно-исследовательский институт «Субмикрон» (АО «НИИ «Субмикрон»), г. Москва;

- АО «Научно-исследовательский институт оптико-электронного приборостроения» (АО «НИИ ОЭП»), г. Сосновый Бор Ленинградской области.

Филиалы:

- «Конструкторское бюро измерительных приборов «Квазар», («КБ «Квазар»), г. Нижний Новгород;

- «Научно-проектный центр оптико-электронных комплексов наблюдения» («НПЦ ОЭКН»), г. Санкт-Петербург; 

- «Научно-технический внедренческий центр» («НТВЦ»), Калужская область;

- «Восточный», г. Комсомольск-на-Амуре Хабаровского края;

- «Опытный производственно-технический центр» («ОПТЦ»), г. Вышний Волочек Тверской области.

АО «Корпорация «Комета» является ведущим предприятием оборонно-промышленного комплекса России в области создания больших космических информационно-управляющих и разведывательных систем различного назначения, проделавшая большой путь от разработки первой ракетной управляемой системы класса «воздух-море» к созданию больших космических систем специального назначения.

На предприятии сохранена классическая структура подразделений и внедрена адаптивная схема управления ими, позволяющие обеспечивать эффективную работу по реализации высокотехнологичных проектов.

АО «Корпорация «Комета» обладает мощным научно-техническим, производственным и кадровым потенциалом.

На предприятии работают более 90 докторов и кандидатов наук, эффективно функционируют научно-технический совет, совет по защите докторских и кандидатских диссертаций, совет молодых специалистов, аспирантура, четыре базовые кафедры МИРЭА и МФТИ.

Проводимая на предприятии кадровая политика позволяет сохранять основной состав высококвалифицированных специалистов и рабочих, наращивать и развивать кадровый потенциал за счет ежегодного притока молодых специалистов в АО «Корпорация «Комета», где делается все возможное для их закрепления, повышения профессионального уровня и карьерного роста.

Для проектирования высокоинтеллектуальных систем, бортовой и наземной аппаратуры, разработки алгоритмического и программного обеспечения, для комплексного решения целого ряда задач созданы специальные рабочие места, стенды математического и имитационного моделирования сложных систем, современная конструкторская, технологическая и производственная база. На предприятии развиты и технически оснащены различные виды производства, обеспечивающие полный технологический цикл изготовления изделий радиоэлектронной и оптоэлектронной техники, начиная с заготовительных операций, монтажа, сборки, регулировки и заканчивая проведением необходимых испытаний.