Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (Адаптация в коллективе).pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 32
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Адаптация в коллективе
1.1 Социальная и трудовая адаптация в коллективе
Глава 2. Развитие и обучение персонала в организациях
2.1 Профессиональное развитие и обучение персонала
2.2. Организация развития и обучения персонала в ООО «Адидас»
Глава 3. Карьера в современной организации
3.1 Планирование карьеры в современной организации
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент [3]. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры таблицей 3.
Таблица 3. Описание этапов карьеры
Этап карьеры |
Возрастной период |
Краткая характеристика |
Особенности мотивации |
Предварительный |
до 25 лет |
Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности |
Безопасность, социальное признание |
Окончание таблицы 3 |
|||
Становление |
до 30 лет |
Освоение работы, развитие профессиональных навыков |
Социальное признание, независимость |
Продвижение |
до 45 лет |
Профессиональное развитие |
Социальное признание, самореализация |
Завершение |
после 65 лет |
Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены |
Удержание социального признания |
Пенсионный |
после 65 лет |
Занятие другими видами деятельности |
Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор [6]. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:
- Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.
- Выбор произошел случайно в силу некоего события.
- Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.
- Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности) [2].
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью [4].
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
- адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе) [5]. Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;
- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии [6];
- мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками [1].
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей [6].
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает [5].
Для сотрудника это означает:
- потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности [3].
Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой [1]. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:
1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе) [5].
3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Среди объективных условий карьеры:
• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры [4];
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум [6].
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности [3].
3.2 Планирование карьеры в ООО «Адидас»
ООО «Адидас» предоставляет возможности роста и развития всем своим сотрудникам.
На рисунке 7 представлен возможный карьерный рост в рознице ООО «Адидас».
Рисунок 7 – Карьерная лестница розницы ООО «Адидас»
Для дальнейшего развития в ООО «Адидас», необходимо иметь управленческие навыки, показанные на рисунке 8
Рисунок 8 – Управленческие навыки
Изучив эту программу мотивации видно, что в большей степени она ориентируется на рыночный тип организационной культуры, то есть на результат, а так же на персонал, который обеспечивает результат. Продавцы – это в большой степени студенты молодые, активные люди, которые стремятся хорошо зарабатывать, реализовывать свой потенциал, а так же могут предложить свежие идеи.
Так же традиции, такие как корпоративные вечера, спортивные мероприятия служат для сплочения коллектива являются организационной культурой и в свою очередь относятся к мотивации персонала.
Можно сделать вывод о том, что нематериальная мотивация персонала является одной из важнейших функций организационной культуры. Хорошо развитая мотивация в организации показывает наличие в ней сильной организационной культуры. В свою очередь такие элементы организационной культуры как символика, спецодежда показывают статус работника и организации в целом в глазах клиентов, партнеров и так далее, а такие как легенды мифы, ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, традиции и формируют систему мотивации на предприятии.
Заключение
Данное исследование предпринято в целях изучения процесса управления совершенствованием обучения персонала.
В ходе работы были рассмотрены социальная и трудовая адаптация в коллективе, профессиональное развитие и обучение персонала, а также планирование карьеры современной организации на примере ООО «Адидас»
Основной целью развития персонала является обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития, а важнейшим средством профессионального развития персонала является его профессиональное обучение. Ведь обучение и подготовка персонала – это две стороны одного процесса – его развития.
В целом, я считаю, что реализуемые программы являются эффективными и успешными методами обучения и развития персонала.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 423 с.
- Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2015. – 160с.
- Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2017. – 232 с.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 512 с.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2015. – 702 с.
- Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2016.- 416 с.