Файл: Основные функции в системе менеджмента (Анализ деятельности ООО «Квант»).pdf

- второе - через оперативное управление.

Первый путь предполагает и подразумевает определение, структуры предприятия, а также установление взаимосвязей, распределение функций между всеми структурными подразделениями предприятия (организации), предоставление прав и установление ответственности, обязанностей между всеми трудовыми кадрами предприятия.

В случае, когда осуществления функции, организации пойдет по второму пути, то он обеспечивает функционирование предприятия, в соответствии с утвержденным, планом. Данный путь (второй) заключается в периодическом, а также непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными, планом с последующей корректировкой. Такое управление очень тесно взаимосвязано с текущим планированием предприятия.

Под организационной структурой предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений, с их взаимосвязями, которые определяются поставленными, перед предприятием ее структурными подразделениями (отделами) целями, задачами, а также распределением между ними функций. Организационная, структура предполагает распределение функций и полномочий на принятии, решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений (отделов), составляющих организацию предприятия в целом.

Основные не маловажные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

- определение и установка правильных взаимоотношений между отдельными структурными подразделениями, и напрямую связано с определением их целей условий труда, поощрения и стимулирования;

- равномерное распределение ответственности между руководителями отделов структурных подразделений (отделов) предприятия;

- определение конкретных моделей управления, последовательности при принятии решений;

- организация информационных ресурсов;

- выбор необходимых и важных технических средств.

Одна из проблем совершенствования организационной структуры управления, допускает уточнение функций подразделения; определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, искореняя многоуровневости, повторения функций и информационных потоков. Главной и основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена на установление конкретных и точных взаимосвязей между отдельными структурными подразделениями предприятия, и распределение прав и ответственности между ними. Также в ней реализуются и исполняются различные требования, к совер­шенствованию систем управления.

Организационная структура предприятия и ее управление постоянно совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями во внешней среде. Главными и более важными факторами, вызывающими необходимость проведения структур­ной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка и внедрение новых видов продуктов, под влиянием научно-технического прогресса, в условиях высокой и интенсивной конкуренции;

- интенсивное внедрение передовых прогрессирующих технологий;

- Регулярная разработка, и внедрение новых методов организации и управления произ­водством на базе активного использования компьютерной техники. Организация, как процесс, представляет собой функцию по собранности в себе многих задач, например, существует два основных аспекта организационного процесса:

- Деление организации на подразделения, соответственно целям и выполняемым задачам.

- Делегирование (передача) полномочий. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур:

1. Организационная структура по продукции, предполагает создание в структуре предприятия самостоятельных структурных подразделений, отделов - производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продукции, товаров, услуг. При этом подразумевается специализация производственных отделений в основной компании по отдельным видам или группам продукции и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями (предприятиями). Специальные функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими главными, центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики, мероприятий и координации деятельности в рамках всей организации предприятия в целом.

В связи с тем, что производственные отделения выступают центром прибыли, они осуществляют не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятия. Данный контроль часто реализуется путём совместных директоратов и дополняется поездками руководителей производственных отделений на конкретные дочерние предприятия;

2. Организационная структура по региону, предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Данные подразделения, по содержанию и характеру деятельности, могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли, ответственности. Подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний.

3. Смешанная структура, предполагает сочетание различных типов организационных структур управления предприятием.

Наиболее широко распространено сочетание отраслевого и регионального принципов, при построении организационной структуры. Смешанная структура наиболее распространена, и отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, которые требуют комплексного подхода к формированию организационной структуры предприятия, с учетом охвата всех сторон направлений и сфер деятельности.

1.3. Контроль

Контроль подразумевает под собой системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности предприятия, и обеспечивается с помощью принципа обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии в целом. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии, функционировании объекта управления (учет), работой по диагностике и оценке процессов развития, а также достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

С помощью контроля менеджер выявляет основные проблемы, прорехи, а также причины их возникновения, и принимает активные меры по устранению отклонения от целей, поставленных планом деятельности предприятия в целом.

Существует три основных вида контроля: предварительный; текущий; заключительный.

Предварительный контроль, обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным, а также финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа на предприятии уже идет, и выполняется в виде контроля работы сотрудника его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена или же отведенное, для данной работы, время истекло.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

На втором этапе сравнения, сопоставления показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

Этап измерение результатов – обычно является самым хлопотным и финансово затратным. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать и реализовывать. Для того чтобы контроль, действительно, мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Как говорится, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня, к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизации и корпоративность.

1.4. Мотивация

При планировании и организации работы, руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда? Как? Кто?, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан целесообразно и эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, как говорится, в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация, как основная функция менеджмента, связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности, через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации (предприятия).

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории стараются определить потребности, побуждающие людей к действию. Для того чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала уловить (усвоить) смысл основополагающих понятий, таких как - потребности и вознаграждения.

Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Как правило первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания, обретения жизненного опыта. Потребности служат мотивом к действию, их можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным, значимым, полезным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (премии (в денежном эквиваленте), продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Существует три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- модель Портера - Лоулера.

Первая теория мотивации - теория ожиданий - основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в полной вероятности удовлетворения, за счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация также является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности, т.е. относительной степени удовлетворения. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация существенно ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко, низко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям, и сравнивают его с тем, что, получили другие работники за аналогичную выполненную работу. Несправедливое, по оценкам людей, вознаграждение приводит к возникновению психологического, морального напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет с каждым разом все больше уменьшать затрачиваемые усилия для достижения цели. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

1.5. Стимулирование

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Также эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой степени работы всего предприятия.