ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.05.2024
Просмотров: 69
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Лекция 2 . Основы управления проектами
Стандарты и сертификация.Уровни международной сертификации. Правовое обеспечение проекта. Окружение проекта. Участники проекта
1.Стандарты и сертификация
Международные и национальные ассоциации проектных менеджеров издают руководства и стандарты, которые регулируются и координируются IPMA (International Project Management Association, г. Цюрих, Швейцария)
. Наиболее известным и широко распространенным стандартом является PMBoK («Project Management Body of Knowledge»). Впервые он был издан американским Институтом проектных менеджеров в 1987 г. В 2000 г. вышло второе, в 2004 г. третье, а в 2008 г. четвертое издание этого стандарта.
Руководства и стандарты обеспечивают интернациональный и меж-
дисциплинарный характер управления проектами. Благодаря им руководители проектов во всем мире руководствуются аналогичной философией и методологией управления проектами и, соответственно, говорят на «одном языке». Вместе с тем стоит отметить, что стандарт PMBoK отражает требования к управлению проектами прежде всего с позиций интересов государственного заказчика, в частности министерства обороны США. В реальной жизни некоторые из этих требований, например критерии успеха проекта, существенно зависят от того, являемся ли мы заказчиками или исполнителями проекта. Нередко организация-исполнитель перерасход бюджета проекта рассматривает как успех, если это не привело к санкциям, хотя это и противоречит кодексу этики проектных менеджеров.
Международные и национальные ассоциации проектных менеджеров активно участвуют в подготовке управляющих проектами и производят их сертификацию. Они ведут также и общедоступные реестры сертифицированных проектных менеджеров, с которыми можно ознакомиться на сайтах этих организаций.
Группа сертифицированных специалистов Российской ассоциации управления проектами на основе и в соответствии с Международными требованиями к компетенции специалистов по управлению проектами (International Competence Baseline of the International Project Management Association – ICB, IPMA) разработала национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. В процессе разработки НТК вышли за рамки предусмотренного содержания и объема и по существу переросли в основы профессиональных знаний и требования к компетентности специалистов по управлению проектами. В итоге была подготовлена и издана книга «Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами» (2002), ставшая основополагающим документом национальной сертификационной программы специалистов по управлению проектами
IPMA / SOVNET. Кроме того, в издательстве «ЗАО “Проектная практика”» в 2010 г. вышла в свет книга «Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)» [6]. Издание представляет основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами и систему оценки их компетентности (NCB – National Competence Baseline SOVNET Version 3.0) и является нормативным документом Российской национальной сертификационной программы по управлению проектами.
2. Уровни международной сертификации
Система сертификации, предлагаемая IPMA, включает четыре уровня, причем требования для каждого уровня зависят от требуемых в практической деятельности знаний, опыта, ответственности.
Уровень А. Сертифицированный директор программ или проектов СДП
(Certificated Project Director – CPD) должен:
быть способным управлять всеми проектами компании или проектами ее отделения, или всеми проектами программы;
иметь минимум 5-летний опыт управления комплексными проектами и программами, из которых не менее 3-х лет быть ответственным за руководство, координацию и управление портфелем проектов;
уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;
иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;
принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами, и управляющих проектами;
нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств.
Уровень B. Сертифицированный управляющий проектами – СУП (Certificated
Project Manager – CPM) должен:
быть способным самостоятельно управлять сложными проектами
иметь минимум 5-летний опыт управления проектами, из которых не менее 3-х лет в качестве ответственного за руководство и управление сложными проектами;
уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;
иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;
принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами, и управляющих проектами;
нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств.
Уровень C. Сертифицированный профессионал по управлению проектами – СПУП
(Registered Project Management Professional – RPMP) должен:
быть способным самостоятельно управлять несложными проектами и помогать
управляющему сложными проектами во всех функциональных областях управления проектами;
иметь минимум 3-летний опыт управления проектами в качестве руководителя в функциональных областях несложного проекта;
нести ответственность за осуществление несложного проекта и за все его параметры;
руководить небольшими группами персонала поуправлению проектом; применять методы, средства и инструментарий по управлению проектами; быть способным работать в качестве руководителя группы специалистов, входящей в команду сложного проекта, и нести ответственность за соответствующие параметры проекта.
Уровень D. Сертифицированный специалист по управлению проектами – ССУП
(Certificated Project Management Specialist – CPMS) должен:
обладать знаниями во всех областях управления проектами (и быть способным применять их в некоторых областях как специалист);
обладать широким спектром знаний в управлении проектами и быть способным применять эти знания на практике;
быть способным выступать в качестве члена команды проекта в любой
функциональной области по управлению проектами
3.Правовое обеспечение проекта
Реализация проектов происходит в условиях определенного правового окружения, которое включает систему законодательных актов, регулирующих инвестиционную деятельность, налоговое законодательство, порядок использования земельных, водных ресурсов, природной среды и др. Таким образом, нужно выбирать только легальный способ реализации проекта. При необходимости в команду проекта следует включать юрисконсульта, который свободно ориентируется в сфере реализации проекта (международном праве, национальном, региональном и местном законодательствах страны, в которой реализуется проект или часть проекта). В таких случаях основные решения имеют знания в области контрактных отношений и контрактного права.
Предприятие, реализующее проект, обязано соблюдать федеральное, региональное и местное законодательство, а также требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Региональные власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места расположения предприятия, облагают налогами, а иногда даже устанавливают фиксированные цены на некоторые виды продукции. Таким образом, предприятие, реализующее проекты в разных регионах и тем более в разных государствах, сталкивается со сложными правовыми системами, которые иногда противоречат друг другу.
Рассмотрим основные этапы управления правовым обеспечением проекта:
правовое планирование проекта; реализация правового планирования; адаптация к изменению правовых аспектов внешней среды; внутренняя координация правовой сферы проекта; правовые аспекты мотивации и компенсации работников и участников проекта;
контроль выполнения обязательств.
На первом этапе команда проекта планирует распределение прав и ответственности за реализацию проекта в целом и его отдельных частей между участниками проекта, анализирует сферу регулирования и вмешательства государства, а также допустимые формы партнерства. Правовые вопросы имеют особое значение при реализации проектов за рубежом.
Например, если иностранный банк решит осуществить проект выхода на российский рынок банковских услуг и открыть представительство в Москве, то ему необходимо принять во внимание правовые условия организации бизнеса в России. Иностранный банк не сможет открыть в России свой филиал (в соответствии с настоящими требованиями ЦБ РФ). Он должен учредить дочерний банк со стопроцентным иностранным участием, как это сделали Сити-банк, Райффайзенбанк, Дрезднер банк и др.
На втором этапе происходят получение необходимых лицензий, заключение контрактов с участниками проекта, получение согласований и разрешений от государственных контролирующих органов, заключение трудовых договоров с дополнительным персоналом, специалистами и др.
На третьем этапе осуществляется мониторинг состояния законов и норм госрегулирования, которые определяют, что может и чего не должно делать предприятие при реализации проекта. Только если предприятие подчиняется всем этим законам и нормативам, оно может считаться юридически ответственным.
После выявления изменений в правовых аспектах внешней среды команда проекта должна адаптировать правовое обеспечение проекта к требованиям нового законодательства, а при невозможности – рассмотреть вопрос о ликвидации проекта.
На четвертом этапе происходит внутренняя координация правовой сферы проекта. Это значит, что в случае изменения условий хозяйствования, поведения участников проекта, неисполнения ими своих обязательств и т. п. разногласия должны быть согласованы в рамках правовой сферы. Также необходимо проанализировать правовые последствия влияния одного события на другое. Например, в случае забастовки рабочих предприятие может не выполнить обязательства по проекту перед заказчиком и понести существенные убытки. Таким образом, при возникновении разногласий с рабочими следует пересмотреть правовую сторону конфликта и его последствия,
проанализировать правовые взаимоотношения с заказчиком, если забастовка все-таки состоится. После этого команда проекта должна принять решение о нейтрализации конфликта и координации отдельных аспектов правовой сферы в нынешнем и будущих проектах, чтобы не допустить возникновения кризисной ситуации.
На пятом этапе осуществляется пересмотр правовых аспектов мотивации и компенсации работников, выполняющих проект. Сложность и повышенная опасность выполнения работ в некоторых проектах требуют особого юридически закрепленного подхода для успешного выполнения работ. Так, трудовые договоры с работниками, выполняющими специализированные работы по проекту, могут предусматривать страхование жизни, предоставление дополнительного отпуска, оплату лечения при получении травмы и другие формы мотивации и компенсации. Для других предприятий, участвующих в проекте, могут предусматриваться программы разделения ответственности, дополнительных выплат за досрочную сдачу объекта и др.
На шестом этапе производятся контроль выполнения обязательств, указанных в контрактах и договорах, а также решение спорных вопросов. В основе контроля лежит правовое поле, сформированное на предыдущих этапах управления правовым обеспечением проекта. Основой контроля является документооборот компании, подтверждающий совершение тех или иных хозяйственных операций.
Таким образом, скорость движения информационных потоков в проекте является одной из важных составляющих всей системы правового обеспечения. Разделение управления правовым обеспечением проекта на этапы является условным (подчиняясь при этом логике реализации проекта), так как зачастую все этапы идут параллельно, пересекаясь во времени и дополняя друг друга.
В управлении проектами выделяют следующие юридические аспекты [3]:
использование правовых основ во взаимосвязи с фактической ситуацией в проекте (трудовое законодательство, контрактное право, лицензии на продукцию, патенты, страхование, обязательства, конфиденциальность данных, дисциплинарное право, законы об охране окружающей среды и т. д.);
предоставление информации, необходимой для выполнения проекта.
Чтобы лучше понять степень влияния системы нормативно-правового регулирования в России на правовое обеспечение проекта, необходимо знать основные составляющие данной системы (рис. 1).
