Файл: SWOT-анализ на предприятии (SWOT-анализ как инструмент стратегического анализа).pdf

Так профессор международного маркетинга Высшей школы менеджмента Дж.Л.Келлога при Северо-Западном университете США, классик и систематизатор маркетинговой теории, выразил свое отношение к пониманию компаниями значения маркетингового анализа. Несомненно, что влияние предприятия на ситуацию зависит от ее производственно-рыночного потенциала, и вклад системы маркетингового анализа в этот потенциал недооценивать, по крайней мере, недальновидно.

Перед настоящей курсовой работы поставлена задача оценить SWOT-анализ – популярный на сегодняшний день и широко применяющийся инструмент стратегического планирования и маркетинговых исследований – с точки зрения свойственных ему сильных и слабых сторон, насколько бы тавтологично это не звучало.

1.SWOT-анализ как инструмент стратегического анализа

Анализ SWOT – это анализ сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) ее внешней среды. Он позволяет обобщить результаты исследований представлений о внешней и внутренней системах организации и полезен для диагностики необходимости изменений в ней. Этот инструмент, способствующий выработке стратегии, был предложен в 1960-х годах К.Эндрюсом из Гарвардской бизнес-школы. Основные принципы SWOT-анализа можно отразить в следующей матрице:

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Позволят ли данные сильные стороны компании получить прибыль благодаря использованию этой возможности?	Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опасности?
Слабые стороны	Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности?	Препятствуют ли данные слабые стороны избеганию этой опасности?

Как правило, SWOT-анализ проводят в ходе стратегического планирования, маркетинговых исследований, формирования бизнес-планов.

1.1Методика SWOT-анализа

Структура SWOT-анализа представлена матрицей 2Х2. В одном ряду собираются сведения о сильных и слабых сторонах предприятия, во втором – о возможностях и угрозах со стороны внешней среды. Важно понимать, что для целей SWOT-анализа Strengths (Сильные стороны) и Weaknesses (Слабые стороны) – характеристики внутренней среды компании, т.е. внутренние сильные и слабые стороны. Opportunities (Возможности) и Threads (Угрозы) – проявления внешней среды, т.е. внешние возможности и внешние угрозы. В практике применения этого инструмента довольно часто совершают ошибку, понимая под Возможностями и Угрозами аналогичные свойства внутренней среды, которые на самом деле являются либо сильными сторонами предприятия, либо вероятными последствиями его слабых сторон, либо внутренними рисками конкретной деятельности.

Чтобы провести SWOT-анализ необходимо:

- определить конкретную область анализа рынка, сегмента, товара, услуги, проекта или бизнес-процесса;

- определить состояние компании «изнутри», т.е. ее сильные и слабые свойства, качества, характеристики, на которые компания может повлиять;

- определить возможности и угрозы внешний среды, на которые предприятие не может повлиять, но которые, в свою очередь, влияют / могут повлиять на деятельность компании.

Авторы учебника «Стратегический менеджмент. Часть 1. Сущность и содержание» Абрамов В.С. и Абрамов С.В. рекомендуют следующую программу проведения SWOT-анализа:

Этап I.

Базовый SWOT-анализ, заполнение матрицы факторами. В силу того, что типичные перечни внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз являются общедоступными в сети Интернет, в настоящую курсовую работы они не включены. Глубокий и качественный SWOT-анализ подразумевает включение в его матрицу факторов, возможно, не уникальных, но обоснованных и значимых именно для анализируемого объекта.

Этап II.

Анализ угроз внешней среды с учетом их вероятности и масштаба (вероятность – низкая, средняя, высокая; масштабы угроз – легкие, тяжелые, разрушительные).

Этап III.

Анализ возможностей внешней среды с учетом вероятности их использования и масштаба влияния (вероятность – низкая, средняя, высокая; масштабы влияния – малые, умеренные, сильные).

Этап IV.

Комплексный SWOT-анализ. Когда заполнены все четыре категории SWOT-матрицы, необходимо сопоставить наборы свойств внутренней и внешней среды и выработать рекомендации по действиям, направленным на максимальное освоение внешних возможностей, наиболее эффективное использование сильных внутренних сторон, превращение слабых сторон предприятия в сильные, уменьшение негативных последствий внешних угроз или избегание их. Безусловно, нет смысла основывать стратегию компании, корпоративную и маркетинговую, на использовании сильных сторон бизнеса, если нет возможностей для такого рода использования. В то же время не приведет к успеху и стратегия, построенная на внешних возможностях, если компания не располагает соответствующими для использования этих возможностей сильными сторонами. Стратегия считается оптимальной, если она обеспечивает стратегическое соответствие между внутренними ресурсами и/или компетенциями компании и внешними рыночными возможностями.

1.2Принципы SWOT-анализа

SWOT-анализ должен быть:

сфокусированным; вопросы, которым посвящен SWOT-анализ, должны быть тщательно определены, все несущественные запросы необходимо исключить;
основанным на целях компании; цели предприятия должны быть сформулированы; если эти цели разделяет большинство членов организации, это повысит вероятность их достижения в результате слаженной работы;
ориентированным на потребителя; недостаточно, собирая информацию о, например, сильных и слабых сторонах продуктов и услуг, опросить работников предприятия; на любую существующую и потенциальную проблему необходимо посмотреть с позиции потребителя;
основанным на анализе внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среды, в которых осуществляется деятельность организации;
нацеленным на выработку стратегии достижения успеха.

1.3Сильные и слабые стороны SWOT-анализа

К числу сильных сторон SWOT-анализа следует отнести прежде всего его простоту, комплексность, структурированность, компактность. Пользователи этого аналитического инструмента обычно отмечают, что с ним было просто разобраться. Но это – кажущаяся простота на самом деле очень серьезного аналитического метода.

Серьезность и истинная сила SWOT-анализа основана на том, что сведения, выводы, мнения, гипотезы, которые аналитики, участники рабочей группы признали наиболее существенными (т.к. заполненная SWOT-матрица, как правило, таблица обозримая, компактная) и внесли в таблицу SWOT, должны быть объективизированы большой подготовительной работой по сбору, систематизации и анализу данных о внешних и внутренних обстоятельствах, в которых ведет свою деятельность предприятие, о результатах этой деятельности, о восприятии продуктов и компании в целом (бренда) персоналом, руководством, потребителями, поставщиками, партнерами и т.д. В противном случае SWOT-анализ сведется к борьбе мнений и интересов участников этого «аналитического» мероприятия. Причем по раскладу политических и психологических сил в такой рабочей группе можно заранее предсказать, какие стратегические действия будут рекомендованы и какую стратегию выберет компания по итогам проведенного анализа.

Итак, слабыми сторонами SWOT-анализа, требующими осторожного обращения с ним, являются:

зачастую неконкретность оценок внешних и внутренних критериев, отсутствие показателей продуктовых/рыночных сегментов, отраслевой конкуренции, рыночного спроса, ключевых факторов успеха и т.д.;
отсутствие оценки важности и/или степени влияния вносимого в SWOT-матрицу критерия; нет весовых коэффициентов сильных и слабых сторон; обычно со ссылкой на отсутствие «объективных данных» и ненадежность «предсказания будущего» отсутствуют ранжирование возможностей по влиянию на рентабельность и оценка вероятности свершения угроз;
субъективность в оценках критериев со стороны многих/большинства участников рабочих групп.

2.Практика применения SWOT-анализа при разработке стратегии предприятия (на примере компании ООО «Стратег»)

Краткая характеристика компании

ООО «Стратег» - российская консалтинговая компания. Учреждена в мае 2016 года. Специализируется в области стратегического консалтинга: разработка программ стратегического планирования, модерация стратегических сессий, внедрение сбалансированной системы показателей (ССП). Компания находится на стадии становления.

Численность сотрудников – 27 человек. Предприятие относится к числу малых. Организационная структура матричная. В рамках матричной оргструктуры компания реализует консалтинговые проекты. Организационная культура – общинная, т.е. работникам свойственно сочетание настойчивости и амбиций с дружелюбием и открытостью.

В рабочую группу по разработке стратегии компании вошли топ-менеджеры и маркетолог – новый работник, но опытный и квалифицированный специалист.

2.1SWOT-анализ ООО «Стратег»

Приведенный в настоящей курсовой работе SWOT-анализ преследовал цель выработки общей маркетинговой стратегии компании, поэтому проводился в отношении свойств и качеств внутренней и внешней среды компании в целом.

До проведения сессии SWOT-анализа членам рабочей группы была заблаговременно разослана информация и материалы, касающиеся компании, консалтинговой отрасли, политических, социальных, технологических и прочих сторон внешней среды. В рамках подготовки к стратегической сессии в компании «Стратег» были проведены следующие виды исследований и аналитических мероприятий:

PEST-анализ,
отраслевой анализ,
анализ конкурентов (лидеры отрасли, региональный сегмент),
анализ отраслевой цепочки ценности,
формализация и анализ цепочки ценности компании,
оценка конкурентного давления по пяти направлениям («5 сил Портера»),
построение карты стратегических групп,
выявление стейкхолдеров и их ключевых интересов,
анализ конкурентных факторов успеха (КФУ) в отрасли,
сравнительный анализ КФУ компании и основных региональных конкурентов,
анализ конкурентного положения компании с использованием матрицы GE/McKinsey,
SNW-анализ компании.

Таблица 2. SWOT-анализ компании «Стратег»

S Сильные внутренние стороны

Устойчивое финансовое положение.
Качественные конкурентоспособные услуги.
Квалифицированные консультанты.
Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов.
Владение специализированными IT-инструментами.
Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов.
Разработанная стратегия, ориентированная на рост.
Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям.

W Слабые внутренние стороны

Отсутствие системы активного маркетинга.
Отсутствие системы управленческого учета
Отсутствие информации об эффективности реализации консалтинговых проектов
Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов.
Низкая узнаваемость бренда.
Низкая рентабельность продаж.
Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала.

O Внешние возможности

Рынок консалтинговых услуг в области стратегического управления растет (по данным 2017 г. – существенно).
Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием, а также органов муниципального управления (побуждающий фактор – федеральный закон «О стратегическом планировании в РФ» от №172-ФЗ).
Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к целеполаганию и внедрению систем стратегического управления.
Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента.
Развитие в отрасли консалтинга по стратегическому планированию и оргразвитию e-commerce сегмента.
Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.

T Внешние угрозы

Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада.
Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по стратегии и маркетингу IT- консультантов, IT-интеграторов, консультантов-финансистов.
Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг.
Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.