Разработка рекомендуемых действий по полям S-O, S-T, W-O, W-T
Таблица 3. Рекомендуемые действия по сочетаниям
S-O, S-T, W-O, W-T для компании «Стратег»
|
Поле
|
Рекомендуемые действия
|
|
SO - Поле ориентиров стратегического развития
S Сильные внутренние стороны
- Устойчивое финансовое положение.
- Качественные конкурентоспособные услуги.
- Квалифицированные консультанты.
- Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов.
- Владение специализированными IT-инструментами.
- Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов.
- Разработанная стратегия, ориентированная на рост.
- Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям.
O Внешние возможности
- Рынок консалтинговых услуг в области стратегического управления растет (по данным 2017 г. – существенно).
- Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием, а также органов муниципального управления (побуждающий фактор – федеральный закон «О стратегическом планировании в РФ» от №172-ФЗ).
- Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к целеполаганию и внедрению систем стратегического управления.
- Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента.
- Развитие в отрасли консалтинга по стратегическому планированию и оргразвитию e-commerce сегмента.
- Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.
|
Как нужно использовать сильные стороны компании, чтобы максимально реализовать возможности внешней среды?
- реализуем стратегию концентрированного роста, опираясь на рост рынка консультационных услуг, бизнес-тренд на управление целеполагание и стратегичность управления, повышение общего уровня управленческой культуры;
- создать систему активных продаж, продвигать услуги компании по всем возможным каналам, ориентируясь на владельцев и топ-менеджеров растущих малых и средних предприятий;
- развивать e-commerce сегмент в продвижении, продажах и способах оказания услуг;
- ориентируясь на запросы предпринимателей на делегирование операционной деятельности, развивать направления разработки и внедрения систем корпоративного стратегического управления;
- развивать уникальную компетенцию компании по управлению комплексными консалтинговыми проектами.
|
|
WO - Пространство внутренних преобразований
W Слабые внутренние стороны
- Отсутствие системы активного маркетинга.
- Отсутствие системы управленческого учета
- Отсутствие информации об эффективности реализации консалтинговых проектов
- Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов.
- Низкая узнаваемость бренда.
- Низкая рентабельность продаж.
- Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала.
O Внешние возможности
- Рынок консалтинговых услуг в области стратегического управления растет (по данным 2017 г. – существенно).
- Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием, а также органов муниципального управления (побуждающий фактор – федеральный закон «О стратегическом планировании в РФ» от №172-ФЗ).
- Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к целеполаганию и внедрению систем стратегического управления.
- Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента.
- Развитие в отрасли консалтинга по стратегическому планированию и оргразвитию e-commerce сегмента.
- Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.
|
Что нужно делать, чтобы за счет возможностей внешней среды преодолеть слабые стороны компании?
- повысить узнаваемость бренда, представляя компанию (консультации, семинары, менторские программы) на площадках, организованных и/или поддерживаемых органами местной власти;
- на взаимовыгодных условиях (участие в мероприятиях – лекции, мастер-классы) обмениваться с бизнес-школами Санкт-Петербурга информацией о вакансиях консультантов компании и достойных претендентах, получивших дополнительное бизнес-образование;
- разработать систему мотивации проектных команд, основанную на ключевых показателях эффективности консалтинговых проектов.
|
|
ST – Поле потенциальных стратегических преимуществ
S Сильные внутренние стороны
- Устойчивое финансовое положение.
- Качественные конкурентоспособные услуги.
- Квалифицированные консультанты.
- Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов.
- Владение специализированными IT-инструментами.
- Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов.
- Разработанная стратегия, ориентированная на рост.
- Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям.
T Внешние угрозы
- Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада.
- Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по стратегии и маркетингу IT- консультантов, IT-интеграторов, консультантов-финансистов.
- Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг.
- Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.
|
Как использовать сильные стороны компании для компенсации или преодоления угроз внешней среды?
- сделать ставку на развитие у ключевых консультантов компетенции руководителей комплексных консалтинговых проектов;
- развивать e-commerce направление сначала в продвижении, через год – открыть интернет-магазин консалтинговых услуг (сайт и деловые страницы в сетях);
- продолжить переговоры с региональными IT-интеграторами о возможном партнерстве;
- вступить в сотрудничество с сетевыми платформами для инвесторов, предпринимателей, акселераторов, экспертов; разработать стратегию и тактику работы с ними (как корпорация или проектные/экспертные команды).
|
|
WT - Поле ограничений стратегического развития
W Слабые внутренние стороны
- Отсутствие системы активного маркетинга.
- Отсутствие системы управленческого учета
- Отсутствие информации об эффективности реализации консалтинговых проектов
- Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов.
- Низкая узнаваемость бренда.
- Низкая рентабельность продаж.
- Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала.
T Внешние угрозы
- Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада.
- Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по стратегии и маркетингу IT- консультантов, IT-интеграторов, консультантов-финансистов.
- Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг.
- Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.
|
Что нужно делать, чтобы компания избавилась от своих слабых сторон или попыталась предотвратить угрозу?
- разработать и внедрить систему активного маркетинга, включая в ее механизм инструменты продвижения посредством сетей – Интернет и социальных;
- обучить консультантов приемам ведения переговоров и обоснования цены проектов компании;
- разработать систему ключевых показателей компании и консалтинговых проектов;
- автоматизировать внутреннюю среду компании, внедрить электронный документооборот, CRM-систему;
- внедрить автоматизированную систему управленческого учета и бюджетирования;
- ввести в культуру коммуникаций компании электронные формы обмена информацией;
- разрабатывать и продвигать на рынок «упакованные» промо-продукты – услуги короткого цикла с возможностью дистанционного оказания.
|
Основываясь на результатах анализа внутренней и внешней среды, оценки конкурентной силы, рекомендуемых действиях по согласованию внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз, руководство компании «Стратег» приняло решение избрать в качестве основной стратегию концентрированного роста, а именно стратегию проникновения на рынок (по классификации И.Ансоффа, «матрица Ансоффа»). Этот вид стратегии предполагает продажи существующего продукта на существующем рынке. Т.е. компания «Стратег» планирует в течение ближайших 5 лет оказывать консалтинговые услуги по стратегическому планированию и управлению клиентам – растущим малым и средним предприятиям. Главной целью реализации этой стратегии является увеличение доли регионального рынка консалтинга по стратегическому планированию и управлению, что вполне возможно, т.к. существующая услуга компании не достигла своего предела покрытия рынка, доля существующих клиентов может быть увеличена.
Хотя стратегия проникновения на рынок не относится к числу высоко рискованных, однако, компании «Стратег» следует учесть, что реализация этой стратегии высокозатратна, т.к. требует существенных расходов на продвижение услуг и не предполагает значительного повышения рентабельности продаж.
Кроме того, рабочая группа сочла многие рекомендованные действия, выработанные в процессе комплексного SWOT-анализа, отчетливыми тактическими целями и задачами для менеджмента, включая маркетолога компании.
Однако, в качестве замечания, необходимо отметить, что при всем обилии предварительных аналитических процедур, SWOT-анализ не был проведен по четырехэтапной программе. На стратегической сессии были отработаны лишь первый и четвертый этапы (см. Таблицы 2 и 3). В результате не получили оценку вероятность и масштаб влияния угроз и возможностей внешней среды.
Рекомендации по применению SWOT-анализа в маркетинговой деятельности
Итак, теория и практика SWOT-анализа позволяют сделать вывод о том, что этот стратегический инструмент следует считать принимаемой во внимание оценкой вопросов, ключевых для выбора стратегии. Главный плюс самого метода – в понятной и логичной группировке этих вопросов в зависимости от того, чем они являются для компании – управляемыми сильными и слабыми внутренними сторонами или не поддающимися влиянию компании внешними возможностями и угрозами. Второй по порядку, но не по значимости плюс является производным от квалификации и добросовестности аналитиков, применяющих SWOT-анализ. Факторы, наполняющие матрицу SWOT, должны быть конкретны, обоснованы и проанализированы в процессе подготовки к сведению в итоговую таблицу. Это означает, на мой взгляд, что SWOT-анализ является сводной процедурой над результатами применения (правильного и тщательного применения) большого числа инструментов стратегического и маркетингового анализа (см. пример ООО «Стратег»).
Маркетологам, решившим применить SWOT-анализ или усовершенствовать свои подходы к его методике, можно порекомендовать следующее:
- Не следует рассматривать этот инструмент как самостоятельный и самодостаточный. Составив набор из широкого перечня современных аналитических инструментов, разработайте и осуществите предваряющую SWOT-анализ программу исследований бизнеса компании, ее целей, рыночного спроса, отраслевого предложения, текущей и целевой конкурентоспособности, действующей бизнес-стратегии, корпоративной стратегии, рисков и возможностей.
- Для повышения сфокусированности, целесообразности и, среди прочего, маркетинговой направленности проводимого SWOT-анализа, собранную для него информацию сгруппируйте в блоки, например:
- рынок продукта (услуги);
- конкретные группы потребителей;
- ценовая политика;
- политика в области распространения (продаж) продукта или услуги;
- связи с существующими и потенциальными потребителями;
- угрозы, создаваемые конкурентами.
- Займите активную позицию в рабочей группе, проводящей стратегическую сессию. Ряд топ-менеджеров будет нуждаться в ваших специальных пояснениях по многим факторам SWOT-матрицы.
- Маркетинг / Б.А.Соловьев – Москва: Школа Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ», Департамент разработки электронного контента.
- Стратегический менеджмент. Часть 1. Курс лекций / Д.В.Петухов – Москва: Электронная библиотека Школы Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ».
- Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С.Абрамов, С.В.Абрамов; под ред. В.С.Абрамова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 217 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
- Основы маркетинга / Ф.Котлер; пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М.Пеньковой. – М.: Прогресс, 1993. – 736 с.
- Маркетинг. Учебное пособие / И.С.Минко, А.А.Степанова; под ред. И.С.Минко.: - СПб.: НИУ ИТМО; ИХиБТ, 2013. – 155 с.
- Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т.Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 284 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
- Ключевые стратегические инструменты: 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер / В.Эванс; пер. с англ. В.Н.Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 456с.: ил.
