Файл: Корпоративная культура организации: характеристики и особенности формирования в современных условиях.( Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры).pdf

2. Структурно-нормативные.

Данные факторы формируются в соответствии со структурой фирмы, целями, которые она преследует и сложившимся порядком работы и организации.

Миссия и цели организации, ее стратегия – стратегия организации и корпоративная культура должны находиться в гармонии между собой для продолжения эффективной работы. Недостаточно просто единожды донести до сотрудников ценности, нормы и принципы организации. Необходимо постоянно напоминать о них, укреплять, поддерживать, демонстрируя на личном примере, показывая таким образом их важность^[14].

Структура организации – здесь стоит отметить, что имеется в виду не конкретно бюрократическая или неформально-демократичная культура работы, а собирательное понятие, включающее в себя как организационную(управленческую) структуру, так и физическую (расположение офисных помещений, их внутреннее убранство). Важность данного фактора заключается в том, что он задает стиль общения сотрудников и процесс их взаимодействия друг с другом во время работы, что оказывает влияние на их представление о ценностях и целях компании.

История фирмы – в той же мере, как знание истории человечества помогает людям гордиться тем, что мы являемся представителями своими расами, чувствовать себя частью чего-то единого и большого, так и богатая история компании и ее достижений помогает сотрудникам повысить свою лояльность к фирме, укрепить веру в свои амбиции в карьере^[15].

Способы мотивации – сюда можно отнести методы стимулирования, используемые компанией (систему поощрений и наказаний). Они напрямую влияют на вовлеченность сотрудников в работу, а как следствие – на их близость к корпоративной культуре^[16].

3. Внешние факторы.

Несмотря на то, что организация может менять себя изнутри, она в значительной мере подвержена влияниям внешней среды. Особенно внешние факторы важны для молодых компаний, которые еще не успели занять прочное место в своей нише на рынке. Уровень инфляции, рыночная конкуренция, налогообложение, особенности законодательства, уровень коррупции, господдержка бизнеса, демографическая ситуация в стране, и т.д. - все это вынуждает компанию корректировать свою деятельность.

Так как культура - понятие довольно широкое и сложное и различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было разработано большое количество типов и моделей^[17]. Рассмотрим некоторые из них.

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику про­является повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в кол­лективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компа­нии, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурен­тоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее вза­имодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится»^[18]. Эта корпоративная культура уместна и допустима в малень­ких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие кол­лектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где ком­пания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».

Пример экономии средств: трое юристов, имеющих независимых клиентов, объеди­няются с целью иметь один офис, единый вспомогательный персонал.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жест­кой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, боль­шая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не прихо­дят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно счи­тать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть опти­мальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выжива­нии. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома»^[19].

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определя­ющих все основные действия и решения в организации. Такие пред­приятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит заме­на одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротли­вости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструк­цией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пост­радать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпа­дают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфорт­ная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей^[20]. Эта культура отли­чается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких дости­жений, однако именно такая ситуация чревата максимальными риска­ми при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, ко­торые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям»^[21].

Объединенное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизне­су, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на сво­ем месте. Характерный слоган: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют»^[22].

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует имидж организации и создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Глава 2. Анализ и диагностика существующей корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ»

2.1. Цели, миссия и устав ООО «ИНВЕНТ»

ООО «ИНВЕНТ» (далее компания «Redline») была основана 18 августа 2011 года в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 года N 14-Ф3 «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество также руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Учредительным договором о создании общества, и собственным уставом компании.

Основной целью создания компании «Redline» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли путем предоставления услуг по разработке веб-сайтов, а также их рекламы и продвижения.

Миссия компании – предоставление услуг высокого качества по разработке веб-сайтов в оперативные сроки с максимальной ориентацией на клиента. Компания позиционирует себя как веб-студию, способную решить практически любую задачу ее клиентов в сети Интернет.

Главная цель компании Redline - достичь максимального качества в области интернет технологий, предоставить нашим клиентам высокотехнологичный продукт, соответствующий современным требованиям. Сделать удобным, доступным сервис по обслуживанию и дальнейшему содержанию сайта.

Руководство компании «Redline» заботится о своих сотрудниках, стараясь предоставить им условия, которые необходимы для комфортной работы, выслушивая их пожелания и предложения, позволяя принимать совместные решения.

Кроме того, компания «Redline», работая с клиентами, руководствуется, в первую очередь, принципом честности, потому что, как показала практика, лучше всегда давать клиенту объективное представление о ходе дел, не искажая правды. Взаимное доверие позволяет улучшить отношение с клиентами и продуктивность работы веб-студии в целом.

Устав компании составлен в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и включает в себя:

- полное и сокращенное название предприятия на русском языке;

- сведения об управляющих органах Общества;

- права и обязанности участников ООО;

- размер уставного капитала Общества;

- права и обязанности органов управления;

- механизм выхода учредителей из ООО.

Исследование внутренней и внешней среды необходимо компании для стратегического планирования, для определения вектора дальнейшего развития. В таблице 3 представлены результаты исследования внутренней и внешней среды компании на основе метода SWOT- анализа.

Таблица 3 – SWOT-анализ внутренней и внешней среды организации

2.2. Анализ корпоративный культуры исследуемой организации

Для того, чтобы составить представление о сложившейся в компании корпоративной культуре, был проведен ряд исследований и опросов среди сотрудников компании. На данный момент в компании работает 10 человек, не считая контактов с фрилансерами, выполняющими временную работу.

Таблица 4 – Кадровый состав ООО «ИНВЕНТ»

Для диагностики корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ» была разработана специальная анкета. Часто анкета бывает очень длинной, что в значительной степени усложняет опрос. В свою очередь, это также «утомляет» респондентов, и как следствие, снижает качество ответов, сделанных «по инерции». В связи с этим вопросы были разбиты на тематические блоки для их лучшего восприятия. Важную роль выполняет вариант, предполагающий возможность уклониться от ответа на закрытый вопрос: «трудно сказать», «не помню», «не знаю».

Для того, чтобы определить текущее состояние корпоративной культуры, сотрудникам было предложено ответить на вопросы, представленные в анкете. Вопросы анкеты были приведены к закрытому типу, чтобы можно было проще систематизировать и анализировать результаты анкетирования. Блоки вопросов были составлены с учетом особенностей предприятия (молодая и небольшая компания, которая быстро развивается).

В исследовании приняли участие все сотрудники компании. Порядок заполнения анкеты был следующий: при ответе на вопрос анкетируемому предлагалось поставить знак плюса (+) в случае утвердительного ответа, для несогласия поставить знак минуса (-), для уклонения от прямого ответа можно было поставить ноль (0).