Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 29
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические особенности современной концепции менеджмента
1.1. Понятие и сущность современного менеджмента
1.2. Современные подходы к современной концепции менеджмента
Глава 2. Практические аспекты современной концепции менеджмента
2.1 Теоретическая концепция Уильяма Оучи
3) Уровень ответственности членов коллектива
Хотя в концепции Z решения принимаются коллективно, ответственность в соответствии с теорией должна существовать на индивидуальном уровне. Эти два принципа «уживаются вместе», что обусловлено тем, что традиционно последнее слово остается за менеджером, так что индивидуальность каждого человека остается неизменной.
4) Планирование карьерного роста
Американские и японские менеджеры существенно отличаются по количеству выполняемых функций.
В компаниях, использующих традиционные японские методы организации трудового процесса, нет четкого разделения трудовых обязанностей на каждого сотрудника. В случае возникновения проблем руководство хочет, чтобы младшие сотрудники совместно решали местные проблемы без «внешней» помощи. Таким образом, каждый работник приобретает навыки в разных областях и становится универсальным специалистом. Каждый менеджер должен освоить все профессии в своем цехе и подать пример своим подчиненным. В свою очередь, они меняют работу в соответствии с графиком «изменения функциональных обязанностей», тем самым приобретая новые навыки и способности.
В американской системе распределения обязанностей все четко структурировано и иерархически. Каждый работник несет ответственность только за свою сферу деятельности, отчитывается только перед вышестоящим руководителем о проделанной работе и в случае возникновения проблем или трудностей должен решать проблемы через вышестоящего руководителя.
Модель Оучи предполагает расширение функций менеджера в американских компаниях до трех или пяти, но при этом сохраняет четко определенные обязанности и строго соблюдает планы, присущие американской системе.
5) Система контроля на предприятии
«Большая часть контроля сотрудников японских предприятий является неофициальной и не регулируется по усмотрению менеджера»[14, с. 121]. Отчеты в рамках этой системы менеджмента предоставляются по мере необходимости, а не обязательно в строгой системе подъема.
Американские компании имеют хорошо структурированную, более формальную систему отчетности снизу вверх и менеджмента сверху вниз. Эта система замедляет и усложняет процесс передачи информации от подчиненного менеджеру.
Уильям Оучи в своей концепции выбрал японский подход к управлению рабочими процессами.
6) Интерес к личности
Типичный американский топ-менеджер не привык вдаваться в подробности о личной жизни подчиненных, в то время как руководители японских компаний проявляют активный интерес к событиям в жизни каждого сотрудника. Это помогает объединить команду и сделать процесс менеджмента более комфортным. Именно таким У. Оучи представляет себе менеджера компании.
7) Система принятия решений
Традиционно руководство США ориентировано на личные ценности, поэтому решения принимаются индивидуально, независимо от мнения большинства. Чаще всего решения принимаются генеральным директором, лидером, который концентрирует весь процесс менеджмента и принятия решений.
В японских компаниях решения принимаются всеми сотрудниками или группой людей через коллективные решения, поэтому менеджеры должны распространять информацию как можно больше сотрудников. Оучи выбирает этот метод для своей Z-концепции.
Таким образом, концепция Уильяма Оучи кажется слишком далекой от реальности при детальном рассмотрении, но на практике она отлично подходит для любой компании
2.2. Теоретическая концепция Т. Питерса и Р. Уотермена
В конце 1960-х годов началась разработка методов ситуационного менеджмента. Они используют возможности непосредственного применения науки к специфике и условиям. Центральным звеном этого подхода является ситуация. Ситуация определяется как определенный набор внутренних и внешних обстоятельств (факторов), влияющих на организацию в данный момент времени. Эта ситуация определяет выбор управленческих функций, методов, стилей, структур и принципов менеджмента для достижения целей организации наиболее эффективным способом. С точки зрения ситуации нет лучшего способа справиться с этим. Ситуационный подход пытается определить, какие переменные важны и как они влияют на производительность организации. В этом случае менеджеры должны выполнить четыре обязательных шага для эффективного менеджмента в каждом конкретном случае.
Одной из самых популярных концепций системного менеджмента является концепция 7-C, разработанная двумя парами исследователей в сотрудничестве с консультационной компанией МакКинзи. Первая пара – Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы знаменитой книги «В поисках эффективного менеджмента», а вторая пара – Ричард Паскаль и Энтони Атос, не менее известные авторы бестселлера «Искусство японского менеджмента: пособие американским менеджерам».
Исследования этих экспертов по управлению привели их к выводу, что эффективная организация формируется на основе семи взаимосвязанных компонентов, каждый из которых требует соответствующих изменений в остальных шести компонентах. Так как английское название всех этих компонентов начинается с S, то понятие называется 7S, а в русском варианте оно называется 7С.
Ключевыми составляющими являются следующие:
- стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
- структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
- системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
- штат - важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п.;
- стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
- квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;
- разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;
Согласно концепции, только эти организации могут эффективно функционировать и развиваться, позволяя руководителям поддерживать гармоничную систему, состоящую из этих семи компонентов.
Модель 7S Питерса и Уотермана приведена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Модель 7S Питерса и Уотермана
«Модель «7S» описывает ключевые элементы, которые определяют лицо организации»[1, с. 149]. Она была представлена в 1980 году двумя исследователями и группой консультантов компании McKinsey и является списком принципов, которые позволяют анализировать сущность компании. Модель предлагает сосредоточиться на семи основных областях, названия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values).
Закрашенные круги (стратегии, структуры, системы) являются строгими параметрами организации, то есть менеджеры имеют возможность влиять на них, эффективно управлять ими.
Другие параметры считаются мягкими, то есть менее выраженными и подверженными влиянию культурных факторов.
Соединительные линии показывают взаимозависимость всех элементов. Коэффициент привязки – это ценности организации.
Поэтому, когда принимается решение изменить один из параметров, необходимо учитывать его и влияние на него других элементов модели.
Как и любая модель, эта модель не может охватить все нюансы организации. Поэтому, чтобы использовать его, нужно помнить, что его возможности ограничены, чтобы не попасть в ловушку рационализации.
Из бесчисленных концепций, которые консалтинговые фирмы и бизнес-школы разрабатывают каждый год, модель «7S» выделяется двумя способами. Во-первых, это удивительно полезный, проверенный временем инструмент. Во-вторых, ее разработчики впоследствии стали известными авторами.
Многие популярные бизнес-книги за последние 30 лет начались с модели 7S.
С практической точки зрения, главное в этом понятии – признать два типа факторов по отношению к деятельности организации, отдела, управленческого персонала – «свои» и/или «чужие».
1) фактор эффективности – то, что помогает достичь необходимого количественного и качественного результата, или, другими словами, то, что составляет «нашу силу»;
2) факторы неэффективности – каковы наши слабости, неконкурентоспособность, низкая или неэффективность.
Согласно этой концепции, название стиля менеджмента в принципе не имеет значения, потому что у него недостаточно информации, чтобы понять эффективность/неэффективность. Важно раскрывать информацию о характеристиках или стилях достижения результата – высоких, средних или низких.
На основе этой концепции было создано множество современных методов анализа и совершенствования стилей менеджмента, начиная от экспрессивных методов и заканчивая так называемыми «глубокими методами», которые более трудоемки в использовании.
В рамках своей концепции Г. Питерс и Р. Уотермен определили основные компоненты эффективного стиля руководства.
1. Ориентация на действия и упорный труд. Руководители умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов – как своих, так и чужих. Оставаясь активными, становятся мудрее.
2. Руководители внимательны к подчиненным, которые отвечают им тем же – не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.
3. В компании поощряются самостоятельность и творчество. Несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем, потому что он является всего-навсего исполнителем. Его постоянно лишают привилегии быть руководителем.
4. Результаты – от человека. Условия для достижения требуемых результатов обязан создавать руководитель. Если от человека ждут высоких результатов и не создают условий или, по крайней мере, мешают в их создании – никакая система стимулирования не поможет.
5. Преданность выбранному делу, если руководитель раздваивается и одно мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он просто мешает самому себе.
6. Нет никаких сложных процедур, структур и форм: все очень просто, ясно, четко и экономично. Время тратится рационально и продуктивно.
7. Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу, – ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что им дорого.
8. Каждый в системе менеджмента за что-то отвечает: важно добиться, чтобы каждый осознавал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.
Таким образом, существует ряд универсальных компонентов стиля менеджмента, реализация которых обеспечивает его эффективность. В последние годы в отечественной и зарубежной практике распространяются документы, которые представляет компоненты эффективности организации (предприятия, учреждения), а также самопровозглашенные стили: философию предприятия, концепцию менеджмента, политику организации, систему эффективной работы и др. В них руководство фиксирует основные черты стиля, который он придерживается или утверждает.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Менеджмент – это сфера менеджмента и хозяйственной деятельности, которая обеспечивает рациональное управление экономическими процессами, организацию и совершенствование системы менеджмента в соответствии с задачами социально-экономического развития. В настоящее время механический перенос концепций менеджмента из одной социокультурной среды в другую практически невозможен, слепо копируя опыт той или иной страны и приводя к серьезным экономическим и социальным последствиям. Современный менеджмент определяется такими фундаментальными факторами, как тип собственности, форма правления, степень развития рыночных отношений. Таким образом, развитие современного менеджмента, связанного с российскими условиями, во многом зависит от этих факторов.
Современные методы менеджмента: количественные, процессы, системы и ситуации.
Школа количественных методов (с 1950 г. по настоящее время) – в результате бурного развития точных наук была создана благоприятная среда для последних достижений в области компьютеризации, математики, физики и др. в науке менеджмента. Суть количественного научного метода заключается в следующем. Для решения задач менеджмента объектами (например, машиностроительными предприятиями) разработана модель процесса менеджмента. Модель представляет собой схематическое представление реальной ситуации в будущем. Установив различные количественные значения для переменных, вы можете рассчитать любое количество решений проблем и выбрать оптимальное решение.
