Файл: Что такое стратегия? Методы ее формирования.pdf

В современных условиях практически невозможно обеспечивать стабильную работу предприятий, обращая внимание только на текущую ситуацию, на внутренние локальные проблемы. Предприятиям становится сложнее предчувствовать будущую ситуацию и вовремя адаптироваться к ней. Современная концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих адаптацию предприятий к рыночным условиям хозяйствования.

Структура стратегического планирования представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой одну из стадий стратегического управления. Для того чтобы определить наиболее подходящую стратегию поведения компании и максимально оптимально ее реализовать, руководство организации должно иметь глубокое и подробное представление о внутренней и внешней среде компании, которой они руководят.

Одним из наиболее популярных инструментов анализа является SWOT-анализ. Он успешно применяется в маркетинге, менеджменте, управлении, экономике и пр.

Как упоминалось ранее, SWOT-анализ обычно состоит из нескольких этапов, основные из которых:

1. сбор аналитической информации;
2. анализ внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон компании;
3. сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды;
4. определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей.

Для сбора аналитической информации составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей.

Составляется таблица аналогично приведенной ниже:

	Возможности: 1. 2. 3. И так далее.	Угрозы: 1. 2. 3. И так далее.
Сильные стороны: 1. 2. 3. И так далее.	Сила и возможности	Сила и угрозы
Слабые стороны: 1. 2. 3. И так далее.	Слабость и возможности	Слабость и угрозы

Эта таблица называется «Матрица SWOT». В две верхние ячейки заносятся возможности и угрозы, в две левые – сильные и слабые стороны.

На пересечении этих ячеек образуются 4 новые ячейки:

1. сила и возможности;
2. сила и угрозы;
3. слабость и возможности;
4. слабость и угрозы.

В эти ячейки заносятся пары данных.

---

Для пар данных из ячейки «Сила и возможности» разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон компании для максимизации отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар данных из ячейки «Сила и угрозы» разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон компании для устранения этих предполагаемых угроз.

Для пар данных из ячейки «Слабость и возможности» разрабатывается стратегия, с помощью которой слабости компании могли бы быть компенсированы, нивелированы или устранены за счет появившихся возможностей компании.

Для пар данных из ячейки «Слабость и угрозы» разрабатывается стратегия, с помощью которой стало бы возможно избавиться от угрозы или предотвратить ее наступление.

Применяя SWOT-анализ следует понимать, что угрозы могут переходить в возможность, а возможность – в угрозу. Например, над всеми компаниями в определенной сфере бизнеса нависла одна и та же угроза. Если одной из компаний сектора удается эту угрозы каким-либо образом обойти или существенно снизить ее негативное влияние – она получает конкурентное преимущество перед другими – и это является ее сильной стороной. То есть угроза для компании трансформировалась в силу и возможность, для остальных же компаний так и оставшись угрозой с возможными негативными последствиями.

Для подробного и объективного анализа возможностей и угроз составляются одноименные матрицы: «Матрица возможностей» и «Матрица угроз». Подобные матрицы имеют большое значение и чрезвычайно распространены в риск-менеджменте

Стандартный шаблон матрицы возможностей приведен в таблице ниже:

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Высокая и сильное	Высокая и умеренное	Высокая и малое
Средняя вероятность	Средняя и сильное	Средняя и умеренное	Средняя и малое
Низкая вероятность	Низкая и сильное	Низкая и умеренное	Низкая и малое

Три верхние ячейки составляют степень влияния возможности (вероятности) на деятельность компании: сильное влияние, умеренное влияние, слабое влияние. Три левые ячейки составляют вероятности того, что компания сможет воспользоваться предоставленной возможностью: высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность.

На пересечении трех верхних и трех левых ячеек образуются 9 ячеек с парами данных.

---

Возможности из ячеек «Высокая и сильное», «Высокая и умеренное», «Средняя и сильное» необходимо обязательно включать в стратегию. Они имеют высокую вероятность наступления и значительное влияние на компанию.

Возможности из ячеек «Высокая и малое», «Средняя и умеренное», «Низкая и сильное» компания должна использовать при наличии соответствующих и достаточных для реализации ресурсов.

Возможности из ячеек «Средняя и малое», «Низкая и умеренное», «Низкая и малое» имеют низкую вероятность реализации и низкое влияние на компанию, поэтому их можно не учитывать.

Стандартный шаблон матрицы угроз приведен в таблице ниже:

	Катастрофи-ческие проблемы	Критические проблемы	Тяжелые проблемы	Незначитель-ные проблемы
Высокая вероятность	Высокая и катастрофи-ческие	Высокая и критические	Высокая и тяжелые	Высокая и незначитель-ные
Средняя вероятность	Средняя и катастрофи-ческие	Средняя и критические	Средняя и тяжелые	Средняя и незначитель-ные
Низкая вероятность	Низкая и катастрофи-ческие	Низкая и критические	Низкая и тяжелые	Низкая и незначитель-ные

Шаблон схож с шаблоном матрицы возможностей, отличается только дополнительной колонкой «Катастрофические проблемы» - т.к. некоторые виды угроз несут в себе разрушительные последствия, вплоть до банкротства компании и полной остановки бизнеса, поэтому учитывать их необходимо обязательно.

Поэтому угрозы из ячеек «Высокая и катастрофические», «Высокая и критические», «Средняя и катастрофические» являются критическими для бизнеса, и требуют обязательного учета и немедленного и непременного устранения.

Угрозы из ячеек «Высокая и тяжелые», «Средняя и критические», «Низкая и катастрофические» также должны обязательно учитываться, и непременно устраняться.

Угрозы из ячеек «Высокая и незначительные», «Средняя и тяжелые», «Низкая и критические» должны быть устранены во вторую очередь, но их устранение необходимо.

Угрозы из ячеек «Средняя и незначительные», «Низкая и тяжелые», «Низкая и незначительные» не требуют незамедлительного устранения, но должны находиться под постоянным контролем и перманентно отслеживаться. При увеличении вероятности наступления – устраняться.

---

Глава 2. Практическое применение SWOT-анализа

2.1 Проведение SWOT-анализа

Рассмотрим теоретические знания, полученные в первой главе, в рамках их практического использования на примере инновационной компании ЗАО «Крисмас+», производящей не имеющее аналогов в России и мире учебное оборудование и оборудование для химического экспресс-контроля различных сред. Эта компания существует уже много лет, сертифицирована по стандарту ISO 9001:2015.

Миссия компании: «располагая высоким производственным и кадровым потенциалом, ЗАО «Крисмас+» следует своему основному курсу, направленному на создание конкурентоспособной и инновационной продукции, услуг и максимально полное удовлетворение потребностей клиентов.

Мы помогаем нашим клиентам в рациональном выборе, приобретении и эксплуатации лабораторного оборудования и приборов. Наша задача не только произвести и поставить, а также обеспечить профессиональную, информационную, методическую и сервисную поддержку.

В своей работе мы руководствуемся принципами взаимовыгодного сотрудничества между всеми заинтересованными сторонами – заказчиком, своими сотрудниками, акционерами, представителями надзорных и контролирующих организаций, общества в целом.»

Основные направления работы:

• освоение производства нового лабораторного оборудования и средств экологического контроля с учетом требований и ожиданий потребителей;
• поддержание и расширение взаимовыгодных партнерских отношений с потребителями, поставщиками и организациями, заинтересованными в нашей деятельности;
• совершенствование системы подготовки и мотивации персонала в целях повышения производительности труда;
• снижение затрат на производство продукции за счет непрерывного улучшения всех видов деятельности;
• сохранение целостности и развитие системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов: ISO 9001, ГОСТ Р ИСО 9001.

Методы компании:

• проведение маркетинговых исследований поставщиков, потребителей, конкурентов;
• использование научно-технических новшеств, ориентация на внедрение новых технологий;
• систематическое и непрерывное обучение руководителей, специалистов и рабочих, занятых на производстве;
• вовлечение всего персонала в процессы непрерывного совершенствования системы менеджмента и повышения качества продукции;
• увеличение объемов производства и сокращение сроков поставки продукции;
• повышение качества и конкурентоспособности продукции на основе изучения запросов потребителей и оценки их удовлетворенности для поддержания репутации надежного поставщика и перспективного партнера;
• укрепление имиджа надежного и квалифицированного производителя и поставщика на рынке оснащения производственных, научных и учебных лабораторий;
• разъяснение Политики в области качества и её реализация на всех уровнях от руководителей до исполнителей.

---

Руководство ЗАО «Крисмас+» берет на себя ответственность постоянно повышать результативность системы менеджмента качества, определять, анализировать на пригодность и последовательно совершенствовать политику в области качества.

Руководство, чтобы компания была конкурентоспособной, а также, чтобы понимать ее роль и место на рынке и вообще во внешней среде, постоянно анализирует ситуацию как внутри компании, так и во внешнем поле. Для этого используются различные инструменты:

• анализ влияния окружающей среды маркетинга на рыночную деятельность фирмы;
• матрица Ардур Д. Литл;
• матрица Ансоффа;
• Benchmarking;
• SWOT-анализ.

Рассмотрим подробнее последний из приведенных выше инструментов анализа: SWOT-анализ внешних и внутренних факторов среды. Факторы внешней среды представлены в таблице 1, факторы внутренней среды – в таблице 2.

Таблица 1.

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (Factors of external context)
ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities)	УГРОЗЫ (Threats)
Выделение значительных бюджетных средств в отдельных регионах на оснащение образовательных учреждений Ориентация потребителей на отечественных производителей Благоприятная конъюнктура рынка вследствие повышения курсов иностранных валют, и вследствие этого ухудшение конкурентоспособности иностранных производителей Разработка на постоянной основе новых видов продукции, в том числе для новых сегментов рынка, в которых ранее продукция компании не была представлена	Неблагоприятные тенденции в экономике страны, уменьшение покупательской способности населения и организаций Нестабильный курс иностранных валют Увеличение количества закупщиков, приобретающих продукцию на условиях рассрочки платежа Рост стоимости участия в ключевых выставках, значительно опережающий официальную инфляцию Высокая конкуренция

Таблица 2.

ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ (Factors of internal context)
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (Strengths)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (Weakness)
Безупречная репутация компании в течение 25 лет Хорошая узнаваемость бренда в своем сегменте рынка Один из лидеров своего сегмента рынка Стабильный костяк коллектива и руководства, низкая текучесть ключевых кадров Возможность минимального повышения стоимости продукции за счет оптимизации процессов в компании, направленных, в том числе, на уменьшение ее себестоимости Диверсификация бизнеса, широкий ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг Продажи не только собственной продукции, но и продукции сторонних производителей Большой функциональный интернет-магазин, содержащий более 3000 товаров. Данный интернет-магазин – единственный в своем сегменте рынка Широкая дилерская сеть (более 50 дилеров) не только в РФ, но и в ближнем зарубежье Рекламные кампании, направленные на донесение информации до потенциальных потребителей различными путями, как традиционными (выставки, реклама в СМИ), так и современными (контекстная реклама, продвижение в соц. сетях и т.д.) Наличие сертифицированной СМК сразу от нескольких организаций в течение 5 лет Значительная часть производимого оборудования сертифицирована и занесена в госреестр РФ Значительная часть продукции занесена в госреестры Украины, Беларуси, Казахстана Наличие патентов на часть производимой продукции Постоянное обучение персонала, тренинги, курсы повышения квалификации Наличие продуманной системы мотивации Наличие технических решений для полноценной удаленной работы всех сотрудников во время карантина COVID-19 или любой другой пандемии Наличие технических и кадровых возможностей для онлайн-рекламы (виртуальные стенды продукции) и проведение интерактивных вебинаров с демонстрацией продукции и ее возможностей широкому кругу потенциальных потребителей Наличие собственного учебного центра Успешные попытки выхода на зарубежные рынки, в том числе в страны СНГ и дальнее зарубежье Хорошая взаимозаменяемость кадров – в компании практически отсутствуют ситуации, когда какими-либо узкоспециализированными знаниями обладает единственный сотрудник: у каждого специалиста есть подмена на случай отпуска, болезни или ухода	Отсутствие достаточного контроля за выполнением персоналом своих обязанностей Отсутствие разработанного плана общения отдела продаж с заказчиками посредством средств коммуникации Отсутствие для отдела продаж разработанного плана конкурентных преимуществ компании и производимой продукции Длительность разработки новой продукции Отсутствие различных систем автоматизации стандартных действий (внедрение синхронизации интернет-магазина и 1С, внедрение Битрикс24) Наличие разработанной, но плохо продающейся продукции

---