Файл: Разработка бизнес-процессов банковских операций с ценными.pdf

В рамках четвертого этапа происходит разработка проекта построения бизнес-процесса, в отдельных случая могут использоваться имеющиеся типовые планы и методики построения бизнес-процессов, прошедшие свою апробацию в других банковских организациях. В связи с чем на этом этапе в разработке проекта могут привлекаться сторонние консультанты, имеющие опыт участия в проектах по построению бизнеспроцессов в коммерческих банках. С одной стороны, это приводит удорожанию стоимости проекта, а с другой – позволит сократить сроки и повысить эффективность его реализации. Использование консультантов также позволяет уменьшить риски возникновения конфликтов между сотрудниками разных подразделений банка, принимающих участие в проекте. В ходе этого этапа определяются этапы реализации проекта по бизнес-моделированию, их длительность, устанавливается состав рабочих операций, критические точки, назначаются лица, ответственные за их достижение, выявляется объем необходимых ресурсов, прежде всего, финансовых.

На пятом этапе происходит разработка модельного бизнес-процесса. Это связано с тем, что, как показывает практика, набор моделей бизнес-процессов недостаточен, кроме того, существующие модели бизнес-процессов не отличаются полнотой, необходимой для точной формализации деятельности коммерческого банка. Еще одной важной причиной необходимости проведения таких работ, является то, что в ряде случаев, имеющиеся модельные бизнес-процессы не соответствуют требованиям понятности и прозрачности, в связи с чем их использование может вызвать серьезные затруднения у сотрудников конкретной банковской организации.

Наличие подобного отрицательного опыта в целом ряде проектов по бизнес-моделированию, реализованных в российских банках, требует обязательности подготовки детальных регламентов модельных бизнес-процессов, включающих самое подробное текстовое описание их характеристик, что происходит в рамках шестого этапа. Следует отметить, что многие российские банки использовали типовые программные решения, которые содержат встроенные регламенты, однако, это является полностью оправданным для коммерческих банков среднего размера. В то время как для крупных банковских организаций с разветвленной филиальной сетью и предлагающих широкий спектр банковских продуктов и услуг, целесообразно разработать собственные модельные бизнес-процессы, хотя это автоматически приводит к увеличению сроков и стоимости проектных работ по бизнес-моделированию.

В рамках седьмого этапа происходит утверждение и доведение до работников банковской организации модельных бизнес-процессов и регламентов. Это осуществляется в процессе их встраивания в деятельность коммерческого банка. Для того чтобы эти модели и регламенты заработали необходимо обеспечить необходимый доступ для сотрудников банка, являющихся непосредственными участниками данного бизнес-процесса, что требует использования специальных удобных механизмов навигации. Как правило, использование новых моделей и регламентов требует проведения обучения работников новым стандартам работы и правилам выполнения рутинных рабочих операций.

Эта методика предназначена для разработки модельных бизнеспроцессов в текущем формате деятельности коммерческого банка, т.е. «как есть». Если мы говорим об оптимизации и реинжиниринге бизнес-процессов для создания модели «как должно быть», последовательность этапов и их содержание могут существенно меняться.

В заключение следует отметить, что бизнес-моделирование представляет собой описание бизнес-процессов банка, позволяющее его руководству узнать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам – как организована работа других отделов и подразделений, оценить, насколько их деятельность направлена на установленный конечный результат. При этом работы в рамках бизнес-моделирования дают возможность предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах организации деятельности банковской организации.

Оптимизация бизнес-процессов

Деятельность любой банковской организации состоит из целого ряда бизнес-процессов, через изменение которых решаются организационные и технологические проблемы, повышается эффективность и качество конечных

результатов, продуктов и услуг. Как показывает практика, бизнес-процессы

образуются из множества связей между подразделениями банка, которые передают друг другу в некоторой очередности ключевое задание. Постепенно запрос превращается в конечный результат – банковский продукт или услугу. Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. В то же время, постоянно перестраивать процессы – дорого и чревато разрушительными последствиями для любой банковской организации. Однако в мире современного банковского бизнеса понимание, что изменения неизбежны и что они могут и должны быть адаптированы, – краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

В современной экономике, которая характеризуется высоким уровнем турбулентности, особенно в секторе фондового рынка, который исторически подвержен значительным и быстрым преобразованиям, банковским организациям необходимы инструменты и методы, которые могут помочь им стать им более эффективными. В условиях глобализации конкуренции коммерческим банкам требуются механизмы, которые могут упростить процедуры деятельности. Оптимизация бизнеспроцессов как раз и является инструментом, способным существенно упростить основные банковские процедуры. В этой связи сами бизнеспроцессы становятся механизмом постоянного улучшения стандартов деятельности и служат для повышения значения ключевых (измеряемых) параметров, таких как эффективность, результативность и адаптивность.

Большинство российских банков для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности нуждаются в оптимизации своих бизнес-процессов, проведение которой позволит добиться стабильности деятельности, существенно повысить ее эффективность, увеличить конкурентные преимущества и показатели предлагаемых на целевых рынках банковских продуктов или услуг.

В условиях снижения темпов экономического роста для большинства российских банков необычайно актуализируется задача трансформации деятельности банка и совершенствования (оптимизации) его основных бизнес-процессов с точки зрения их соответствия международным стандартам качества ISO9000.

В условиях усложнения и повышения неопределенности внешней среды ведения банковского бизнеса оптимизация бизнес-процессов может обеспечить:

• существенное сокращение издержек;
• основу для расширения и развития банковского бизнеса;
• достижение нового технологического уровня выполнения рабочих операций;
• повышение прозрачности деятельности и упрощение основных рабочих процедур;
• готовность к внедрению системы автоматизированного управления банком;
• существенное снижение затрат при внедрении системы автоматизированного управления банком.

Одним из наиболее эффективных инструментов оптимизации бизнеспроцессов коммерческого банка вступает функционально-стоимостной

анализ (ФСА), который позволяет измерить эффективность существующего бизнес-процесса, определить стоимость выходных продуктов и услуг, а также выявить возможности для повышения их качества и эффективности.

Важным преимуществом ФСА является то, что в отличие от традиционной схемы учета затрат, при которой накладные расходы учитываются в целом, ФСА позволяет точно определить и проанализировать центры затрат – операции всех видов бизнес-процессов, при реализации которых эти затраты появляются. Использование ФСА позволяет точно посчитать, сколько стоит выполнение каждой рабочей операции в бизнеспроцессе, а также сопоставить стоимость данной операции с ее важностью для создания основных видов банковских продуктов или услуг.

В ФСА для определения важности операций применяется следующая

классификация:

• операция добавляет стоимость, если она изменяет состояние банковского продукта или его частей. Операция, которая не изменяет состояние продукта, соответственно не добавляет стоимость. В то же время, выполнение этих операций связано с затратами;
• основными являются рабочие операции, которые непосредственно связаны с созданием банковского продукта. Остальные операции являются вспомогательными. Например, операции, связанные с принятием управленческих решений, являются вспомогательными;
• операция является обязательной, если ее выполнение регламентируется вышестоящим руководством или законодательными актами. Дискреционной является операция, которая вводится внутренним руководством как результат решения некоторой проблемы. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда проблема уже исчезла, а мероприятия, которые были введены для ее решения, по-прежнему выполняются.

Сопоставляя важность функции с ее стоимостью, легко увидеть, «слабые» звенья бизнес-процесса, т.е. те элементы бизнес-процесса, которые необходимо усовершенствовать (оптимизировать).

Для целей оптимизации рекомендуется также повести временной анализ бизнес-процессов, поскольку любое уменьшение сроков реализации бизнеспроцесса одновременно приводит к сокращению затрат на его выполнение.

К любому бизнес-процессу, как и к другой сложной системе, в полной мере можно применить знаменитый принцип В. Парето, в соответствии с которым в рамках каждого бизнес-процесса 20 % рабочих операций требуют 80 % времени. И не всегда самыми длительными являются рабочие операции, критически важные для успешной реализации бизнес-процесса. Целью проведения временного анализа и является выявление наиболее длительных операций в бизнес-процессе, для того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании.

Для успеха проекта по оптимизации бизнес-процессов банковской

организации критически важно обеспечить:

• содействие и поддержку со стороны руководства банка;
• координацию стратегии (оптимизация бизнес-процесса должна проводиться с учетом сформулированных стратегических целей банка);
• реалистичный план действий, включающий только те задачи, выполнение которых можно контролировать;
• использование проверенной методологии оптимизации бизнеспроцессов, включающей механизмы прогнозирования последствий;
• эффективное управление изменениями, поскольку серьезная оптимизация бизнес-процессов может потребовать трансформации структуры банковской организации, стандартов выполнения рабочих операций, корпоративной культуры и т.д.;
• принятие изменений стейкхолдерами и большинством сотрудников банковской организации, поскольку сознательное сотрудничество выступает одним из ключевых факторов успеха проведения оптимизации бизнеспроцессов;
• оптимальный состав рабочей группы по численности и наличию необходимых компетенций.

Серьезные изменения бизнес-процессов, как правило, затрагивают процессы, технологии, функции штатных единиц и организацию рабочих мест. Существенная реструктуризация хотя бы одной из названных областей требует ресурсов, финансирования и адекватного управления. Одновременная оптимизация нескольких бизнес-процессов является исключительно сложной задачей. Если руководство банка не оказывает постоянной и полномасштабной поддержки, то, скорее всего, проекту будет не хватать одного из этих трех элементов (финансирования, ресурсов или качественного управления), а это значительно уменьшит шансы на успех.

Цели проекта по оптимизации надо координировать с принципиальными задачами, стоящими перед банком, и его стратегией развития. Эта связь должна прослеживаться по всей вертикали, так чтобы было возможно сопоставить действия в процессе оптимизации бизнеспроцессов с основными задачами банковской организации. Должна прослеживаться тесная связь между финансовыми результатами, работой с целевыми группами клиентов, значимости сотрудников банка и концепции его развития. Если проект по оптимизации бизнес-процессов не будет скоординирован со стратегией развития банка, это может отрицательно сказаться на основных показателях деятельности.

Рекомендуется включать в группу по оптимизации бизнес-процесса как сотрудников банка, которым хорошо известен процесс, так и тех, кто совсем не знаком с данным бизнес-процессом. При этом максимальное количество участников не должно превышать 10 человек.

Проведение оптимизации бизнес-процессов дает значительные преимущества от более глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Оптимизация позволяет повысить эффективность координации работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Улучшается понимание о потребностях клиентов банка, существенно сокращаются задержки между различными этапами бизнеспроцесса и уменьшается количество конфликтов между различными подразделениями банка, участвующими в реализации бизнес-процесса.

Несмотря на то, что существует много вопросов, над которыми следует подумать, и много трудностей, встречающихся при проведении оптимизации бизнес-процессов, выгоды от оптимизации существенно выше. Так, например, могут возникнуть сложности в понимании взаимозависимости оптимизации бизнес-процессов с другими организационными инициативами, например, процессом улучшений. В отличие от последнего, который происходит постоянно и приводит к незначительным положительным результатам, в случае успеха оптимизация бизнес-процессов приводит к кардинальным улучшениям в показателях деятельности банковских организаций. При этом необходимо увязать проекты оптимизации бизнеспроцессов с действиями и методами, которые используются в общем процессе работы, однако, следует обратить внимание недопустимость отождествления оптимизации бизнес-процессов с другими инструментами проведения организационных изменений.