Файл: Методы оценки организационных структур управления.pdf

Численность сотрудников ООО «Автостайл» к 01.01.2019г. равна 130 человекам.

В таблице 5 указана качественная и количественная характеристика сотрудников организации.

Таблица 5

Количественная и качественная характеристика персонала ООО«Автостайл»

Осуществленный анализ отражает, что большинство торгового персонала ООО «Автостайл» - в основном женщины. Их доля - 60,6 % в 2018г. Организации присуще повышение квалификации кадров. Так если в 2016г. на долю людей, обладающих высшим образованием, приходилось 45 %, то в 2018г. доля их повысилась до 63%. Организация проводит курсы повышения квалификации кадров, а также обучающие семинары.

Возрастной состав сотрудников дает возможность заключить вывод о том, что большая часть персонала – это люди возрастом 21-30 лет и 30-40 лет. На долю сотрудников в возрастной категории 21-30 лет приходится 51 % от всех сотрудников.

Проведем анализ динамики численности персонала ООО «Автостайл» по сведениям таблицы 6.

Таблица 6

Динамика численности персонала в ООО «Автостайл», чел.

Численность организации в течение 2016 – 2018гг. повышается. Если в 2016г. показатель численность персонала составлял 126 человек, то в 2018г. – 130 чел. Вместе с тем большинство в составе персонала - это торговый персонал.

В 2016г. численность торгового персонала - 82 чел., в 2017г. - 84 чел., в 2018г. - 86 чел.

Численность руководителей, служащих и специалистов в течение изучаемого периода была неизменной. Численность руководителей к 01.01.2019г. равна 15 человекам, специалистов - 16 человекам, служащих - 13 человекам.

В целях анализа эффективности оргструктуры ООО «Автостайл» опросили всех работников компании. При организации опроса применялись такие методики:

• опросный лист Дж. Чайлда;
• дилеммы управления (континуум по семи характеристикам – объему управления, иерархии, централизации, специализации, регламентации, единоначалия и коммуникаций).

Проведем подробное рассмотрение результатов опроса по каждой из методик.

В процессе заполнения опросного листа Дж. Чайлда работникам предлагали отметить существующие, как они полагают, структурные недостатки организации.

За 100% принимали максимальный балл по каждой категории (определяли через произведение числа вопросов в категории на кол-во анкет), т.е. максимальный уровень проявления недостатка.

Все предприятие условно поделили на две части: отдел продаж, а также все остальные работники (кроме директора). Данное деление обусловливает тот факт, что отдел продаж – основной на предприятии, единственный, генерирующий прибыль.

Обобщенный результат теста на выявление симптомов структурных недостатков в организации указан на диаграмме, которая представлена на рисунке 12.

Рис. 12. Структурные недостатки, указанные сотрудниками
ООО «Автостайл», %

Анализ сведений рисунка 12 отражает, что самый актуальный структурный недостаток на предприятии - это конфликты, а также отсутствие координации. В этом разделе анкеты учли три утверждения:

1. Отдельные сотрудники либо группы обладают противоположными интересами, не согласованными с общей политикой предприятия относительно приоритетов и целей.
2. Утеряны возможности для улучшения координации деятельности сотрудников, такие, как формирование команд, либо иные механизмы связи.
3. Непосредственные исполнители работ в недостаточной степени мотивированы либо же их отстранили от планирования данных работ.

На рисунке 13 указали распределение ответов респондентов по определению симптома «конфликты, а также отсутствие координации».

Рис. 13. Результат опроса по выявлению симптома «Конфликты, а также отсутствие координации», чел.

Анализ сведений рисунка 13 отражает, что наиболее существенный фактор, который отметили как работники отдела продаж, так и прочие работники предприятия, был «упущенные возможности улучшения координации работников предприятия».

Помимо этого, для прочих работников предприятия актуальны факторы «отдельные сотрудники либо группы обладают противоположными интересами» и «непосредственные исполнители работы в недостаточной степени мотивированы либо же их отстранили от планирования работ».

Такую ситуацию можно истолковать так:

1. Работники отдела продаж не находятся во взаимодействии друг с другом, не согласовывают деятельность, так как конкурируют, однако их деятельность зачастую не пересекается, что дает возможность избегать конфликтов.

2. При этом, задачи и цели, а также деятельность работников организации, не занятых в отделе продаж, иногда противоречат деятельности отдела продаж (к примеру, могут противоречить рекомендации маркетолога, так как задача маркетолога – обеспечение стратегического выживания и развития предприятия, иногда ценой текущих задач, или рекомендации юриста по отдельным договорам, так как отдел продаж имеет интерес в максимуме продаж, а юрист – в наибольшей экономической и юридической безопасности организации и др.).

Далее в процессе проведения исследования проводилось рассмотрение такой категории, как «темп роста затрат превышает темп инфляции», указанной на рисунке 14.

Рис. 14. Результаты по категории «Темп роста затрат (особенно административных) превышает темп инфляции», чел.

Лишь один из работников предприятия отметил фактор «очень много руководителей и малое количество исполнителей», возможно, у него был опыт непродуктивного общения с начальником отдела продаж, не повлекший решение проблемы либо решивший проблему, но через большой промежуток времени. Однако, воздействие данного фактора является незначительным.

Многие сотрудники отметили излишнее внимание к процедурам и «бумажную работу», отвлекающей сотрудников от более продуктивной деятельности. Это связано со ставшей традиционной на предприятии системой отчетов, заключающейся в ведении документации по каждому потенциальному клиенту и в формировании подробных еженедельных подробных отчетов. Это позволяет руководству оперативно вносить изменения в работу предприятия, однако создает много рутинной работы для сотрудников.

Следующий по выраженности симптом структурного недостатка организации – «низкий уровень морали и мотивации».

В данном разделе работникам предлагалось ответить на вопрос о присутствии следующих 4 факторов:

1. Решения не согласованы и произвольны, не связанны с правилами и нормами
2. Работники не понимают, чего от них ждут и как могут оценить личный вклад каждого из них в результат деятельности ООО «Автостайл».
3. Сотрудники испытывают сложности ввиду конкуренции разных частей предприятия, которую порождает отсутствие четких правил к определению приоритетов
4. Сотрудников перегружают ввиду того, что они вынуждены выполнять работу, с которой другие могли бы лучше справиться.

Результат представлен на рисунке 15.

Рис. 15. Результаты по категории «Низкий уровень морали и
мотивации», чел.

Для работников отдела продаж очень актуальны факторы «Трудностей ввиду конкуренции» и «сотрудники перегружены ввиду того, что они вынуждены выполнять работу, с которой другие могли бы справиться лучше». В последнем случае, скорее всего, говорится об отчетах, которые ведут работники и, вероятно, о взаимодействиях с маркетологом либо юристом (периодические поручения по сбору и подготовке для анализа информации о клиентах).

Для прочих сотрудников организации нет ярко выраженных негативных факторов организационной структуры, некоторое негативное влияние оказывает конкуренция внутри отдела продаж, а также отсутствие четких указаний о четких критериев оценки деятельности указанных сотрудников.

В категории «Предприятие не способно новаторски отвечать на изменение обстоятельств» респонденты должны были дать ответ на следующие три вопроса о наличии факторов на предприятии:

1. Нет специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешней среде и поиск финансов для инноваций.

2. Инновации и планирование изменений не поддерживаются руководством.

3. Нет координации деятельности сотрудников, которые способны к выявлению новых рынков сбыта, и сотрудников, которые способны к удовлетворению потребностей данных рынков (к примеру, нет координации между сотрудниками отдела сбыта и сотрудниками отдела развития).

Результат оценки уровня новаторского ответа на изменения обстоятельств указан на рисунке 16.

Рис. 16. Результат по категории «Неспособность новаторски
отвечать на изменение обстоятельств», чел.

Последняя актуальная проблема – некачественное и медленное принятие решений.

Результат ответов работников по вопросам этого раздела указан на рисунке 17.

Рис. 17. Результат по категории «Некачественное и медленное принятие решений», чел.

Единственный определенный важный симптом структурного недостатка в пределах текущего раздела – нет адекватной процедуры оценки качества ранее принятых решений для работников, которые не заняты в отделе продаж. Этим подтверждается выдвинутая ранее гипотеза об отсутствии процедуры оценки результативности и действенности работы этих сотрудников.

По другим симптомам получили малое количество утвердительных ответов, в этой связи влияние их невелико.

Соответственно, осуществленное исследование по методу Дж. Чайлда определило наличие следующих наиболее важных недостатков в оргструктуре:

1. Недостаточный уровень координации деятельности работников ООО «Автостайл», как в отделе продаж, так и между работниками отдела продаж и остальными работниками предприятия.
2. Острая конкуренция работников отдела продаж, регулярные противоречия между работой сотрудников отдела продаж и остальными работниками ООО «Автостайл», которую обусловливает недостаточное информирование и непонимание работниками взаимосвязей и целей их работы.
3. Чрезмерное внимание к «бумажной работе», состоящее в непрерывном ведении отчетов по каждому клиенту (как потенциальному, так и реальному), что можно решить введением электронной CRM-системы.

Следующая стадия исследования - это анализ структуры предприятия с помощью структурных дилемм управления. Работникам отдела продаж, начальнику отдела продаж, остальным работникам, а также директору предлагали указать на 5 осях текущее положение предприятия.