Файл: «Корпоративная культура в организации».pdf

При рассмотрении факторов, оказывающих влияние на психологическую обстановку в группе, нужно принимать во внимание как специфические черты формальной и неформальной организационных структур, взятых обособленно, так и их конкретное соотношение. Чем выше степень единства этих структур, тем позитивнее воздействия, формирующие климат группы.

Характер, стиль руководящих работников, отражающийся в любом стиле взаимоотношений между непосредственным руководителем первичной трудовой группы и остальными ее членами, тоже влияет на социально- психологический климат. Демократический стиль руководства способствует формированию благоприятного социально-психологического климата.

Еще одним фактором, влияющим на климат группы, являются индивидуальные психологические особенности ее членов. Про любого человека можно сказать, что он особенный и отличается от других. Его психический склад представляет собой сочетание личностных черт и свойств, создающее своеобразие характера в целом.

Следовательно, при формировании любого социально-психологического климата группы большую роль играют личностные особенности ее участников, а также эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов группы также является фактором, обусловливающим в значительной степени ее климат – это психологическое единство (общность потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровень конфликтности, характер критики и самокритики).

Можно сделать вывод о том, что процесс формирования и развития корпоративной культуры очень сложный и требует усилий. Для содействия формированию корпоративной культуры менеджер должен обладать рядом качеств, таких как упорство, терпимость, харизма и т. п. Немаловажными являются и лидерские наклонности.

Следует заметить, что, выбирая какую- либо модель корпоративной культуры, необходимо относится к этому серьезно и ответственно, так как наряду с культурами, способствующими процветанию предприятия, есть такие, которые мешают этому.

Трансформация корпоративных культур требует времени, но очень важно добиться сильной корпоративной культуры в организации. На формирование корпоративной культуры оказывают влияние^[4]:

• цели и миссия компании;
• стратегия развития;
• содержание и характер труда;
• образование, квалификация, общий уровень культуры персонала;
• личность руководителя, его харизма, видение развития организации, принципы, стиль управления, система ценностей и т. д.

Помимо всего прочего, на корпоративную культуру заметное влияние оказывает внешнее окружение:

• экономическая и политическая ситуация в стране и в мире;
• национальные особенности, культура и традиции;
• этнические и классовые особенности;
• деловая среда.

Действующие обычаи и традиции в компании, имидж и стиль управления во многом формируются на базе прошлого опыта, следовательно важнейшим источником формирования организационной культуры являются основатели организации. По традиции именно они оказывают самое существенное влияние при становлении первоначальной корпоративной культуры.

«Следуя за мечтой», основатели компании стремятся создать идеальный образ будущей организации. Из привлекательной идеи, оказывающей значительное влияние на окружающих, они создают сплоченную фирму с сильной культурой.

Таким образом, для успешной работы организация должна сильной корпоративной культурой. На ее формирование существенно влияют много факторов. Для правильного ее формирования в нужном русле, следует выяснить многие аспекты и особенности, оценить корпоративную культуру на данном этапе и т. д.

1.3 Управление корпоративной культурой организации

Управление корпоративной культурой осуществляется с помощью проведения необходимых изменений на соответствующих уровнях. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

а) видение перспективного будущего организации, которое должно вызывать энтузиазм у большинства её членов. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

б) акцентирование внимания на деталях реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации^[5].

Известно, что ряд руководителей придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и телевидению (т.е. использовать все инструменты формирования корпоративной культуры) можно, чаще всего, с проповедованием устанавливаемых ценностей. Ценности не должны являться секретом.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень для изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, так как он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Для действительно эффективного управления корпоративными ценностями необходимо выполнять обязательные требования, в т.ч.^[6]:

• учет мнения большинства сотрудников и соответствовать специфике организации;
• обеспечение поддержания постоянного уровня информированности сотрудников о проводимых в организации изменениях;
• проекты, рассчитанные на долгий срок, быстро устаревают;
• корпоративный кодекс должен иметь одинаковую силу действия для всех подразделений организации;
• если организация многонациональная, то необходимо в корпоративной культуре учитывать по возможности, все особенности и ценности представителей различных культур и верований, без игнорирования или ущемления ценностей какой-либо из национальных культур.

Так как корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных объектах и процессах организации – стратегии, персонале, операциях, качестве, финансах и т.д. Наконец, нужно запастись терпением, так как развитие корпоративной культуры – процесс долгий и болезненный. Руководство организации должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процессы введения, поддержания и развития элементов культуры до конца. Особенно это важно тогда, когда ставиться значимая цель повысить конкурентоспособность организации на непрерывно меняющем рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ООО «АТЛАНТ»

2.1. Особенности корпоративной культуры ООО «Атлант»

ООО «Атлант» - это фирма, занимающаяся ремонтом бытовой, аудио- и видеотехники, продажей запчастей для техники, а также ее установкой и подключением. Процесс становления этого сервисного центра начался в 2004 году. Внутри торговой компании образовался отдел, в составе которого было всего 3 сотрудника. Спустя 5 лет произошла его трансформация в автономное предприятие, на базе которого образовался центр сервиса.

В течение всех лет своего функционирования ООО «Атлант» динамично развивалось. Число пользователей услугами увеличивалось с каждым месяцем. На старте своей деятельности центр обрабатывал 30 заявок в день, сейчас это число больше в 15 раз. Значительно увеличилось и число обращений по вопросам ремонта (было 30, сейчас 270). В настоящее время у ООО «Атлант» заключено 82 контракта с изготовителями техники на сервисное обслуживание. Среди них компании, популярные во всем мире: Zanussi, Indesit, Electrolux, AEG, Gorenje, Candy, TCL, EWT, и др. Когда центр только образовался, таких контрактов было всего 3.

Кроме того, компания ООО «Атлант» с 2009 г. занимается продажей запчастей. Ежемесячная прибыль от платных услуг достигла отметки 1 млн. 113 тыс. рублей, а от продажи запчастей - 1 млн. 179 тыс. рублей.

Численность персонала в настоящий момент - 25 человек, из них рабочих специальностей - 12 чел., а служащих - 13 чел.

В компании ООО «Атлант» было проведено исследование по изучению эффективности корпоративной культуры. Большинство опрошенных составляли мужчины в возрасте от 25-30 лет. У большинства работников есть высшее образование. У 75%, то есть у подавляющего большинства, стаж работы - более 2 лет, что свидетельствует о низкой текучести кадров. Из 20 опрошенных 10 трудятся на рабочих специальностях, и 10 - служащие.

Основными факторами, которые побудили сотрудников прийти на работу именно в компанию ООО «Атлант» являются, в первую очередь, высокая зарплата (25%), уверенность в будущем и стабильность (40%). Эти же факторы определяют работу сотрудников компании и в настоящее время:

• высокая заработная плата (40%);
• стабильность и уверенность в будущем (30%);
• стремление максимально реализовать свой потенциал (15%) (рисунок 2).

Рисунок 2 – Факторы, определяющие работу сотрудников в компании

По мнению сотрудников, факторами, которые отрицательно влияют на условия труда в коллективе, являются:

• невысокий уровень материально-технического обеспечения рабо­чих мест (15%);
• организация труда (5%).

В то же время, большая часть сотрудников (75%) уверены, что организа­ция труда, материально-техническое обеспечение рабочих мест, морально-психологический климат в коллективе оказывают положительное влияние на условия труда (рисунок 3).

Рисунок 3 – Факторы, негативно влияющие на условия труда
в коллективе

Большая часть опрошенных считают, что определяющим фактором продвижения по карьерной лестнице является уровень квалификации, а также объем и качество выполняемой работы.

Большинство респондентов подтвердили, что при организации выполнения решений руководитель самостоятельно определяет своим подчиненным средства и методы выполнения решений (55%); при осуществлении контроля за работой руководитель стремится развивать взаимный контроль в коллективе (60%); при поручении заданий и мотивировании подчиненных руководитель отдает предпочтение таким средствам как совет, просьба, предложение (80%); при стимулировании подчиненных применяет в равной мере и поощрение, и критику (50%); в отношениях с подчиненными стремится поддерживать и развивать хорошие личные отношения (45%).

На рисунке 4 продемонстрированы причины, по которым у работников организации возникают конфликты с руководителями и различные недоразумения. Чаще всего конфликты возникают из-за необоснованных изменений функциональных обязанностей сотрудников., а также возложения дополнительных (30 %); вследствие невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха (20%).