Файл: Построение организационных структур (Особенности современных организационных структур управления).pdf

1.2. Анализ современных организационных структур управления

Стратегия и структура строятся сверху вниз. Исходная цель, это социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия. Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в зависимости от компетенций и личных привязанностей.^[3]

Какие направления деятельности может устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), они имеют свои частные цели и свою организационную структуру.

Один из вариантов целей верхнего уровня (топ-менеджеров) – это, например, выявление требование рынка, разработка новой конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку^[4] (рис. 1.1., эти подразделения выделены желтым цветом).

Рисунок 1.1. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку

Специфика данной структуры:

• Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции;
• Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация;
• Организационная структура: матричная организационная структура;
• Возможные проблемы: сложность организации двойного управления.^[5]

Однако отметим, что сами маркетинг, разработка, производство, реализация – это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения разработки – это проекты по новой продукции - разработка документации на продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции, и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект.^[6] И оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.

В случае линейной организационной структуры с формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки, непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией.^[7]

Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку^[8] (рис. 1.2., комплексные подразделения выделены зеленым цветом). В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.

Рисунок 1.2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку

Специфика такой структуры:

• Цель: Высокое качество продукции;
• Политики достижения цели: универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении;
• Организационная структура: линейная продуктовая организационная структура;
• Возможные проблемы: высокая себестоимость продукции.

Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т.д.

Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 1.3.). Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.^[9]

Рисунок 1.3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями

На рисунке 1.4. приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.

Рисунок 1.4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями

Специфика этой структуры:

• Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции;
• Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация;
• Организационная структура: матричная организационная структура;
• Возможные проблемы: сложность организации двойного управления.

Таким образом, во-первых, необходимо определить стратегию предприятия.

Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений.

Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении.

Рисунок 1.5. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым вторым уровнем иерархии

Разработка стратегии и структуры начинается с самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня иерархии, до каждого рядового сотрудника.

Самым трудным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление – это управление по достижению поставленной цели.^[10]

Когда же предметные цели определены, то на нижних уровнях вопрос уже много проще – декомпозиция «предмета» на его компоненты и цели по созданию этих компонент уже достаточно понятны.

Рассмотрим вопрос адаптивности к изменениям окружающей среды, во многом решаемый делегированием полномочий и децентрализацией. Если в линейной продуктовой структуре рис. 1.2. продуктовым подразделениям дать существенные полномочия по целеполаганию: определению продукции, объемов выпуска, формирования бюджета и его распоряжением, и т.д. (в определенных рамках), то это будет уже дивизиональная структура из относительно самостоятельных структурных подразделений. Если матричной организационной структуре рис. 1.4. ресторанам дать существенные полномочия, то это будет уже сеть относительно самостоятельных ресторанов.

Специфика данной структуры:

• Цель: высокая адаптация к изменениям внешней среды;
• Политики достижения цели: делегирование полномочий, децентрализация;
• Организационная структура: дивизиональная организационная структура, сетевые организационные структуры;
• Возможные проблемы: возможность доминирования целей децентрализованных подразделений над целями предприятия, снижение управляемости.^[11]

Таким образом, ставя в соответствии с общей целью предприятия, частные цели и формируя под них структурные подразделения, мы получаем оптимальную организационную структуру предприятия для достижения поставленной цели и стратегии ее достижения, построенной по разработанному дереву целей.

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры ООО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН»

Наименование предприятия: ООО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН».

Основные виды деятельности:

1. Производство строительных материалов;
2. Проектирование и строительство жилых, общественных, производственных зданий, церквей;
3. Проектирование и выполнение работ по благоустройству территорий с применением брусчатки бетонной, художественных кованых изделий, малых архитектурных форм;
4. Коммерческая деятельность;
5. Риэлтерская деятельность (покупка, продажа, мена квартир, домов, владений, земельных участков);
6. Ипотечное кредитование;
7. Воспитание детей-сирот в заводском детском доме по новой методике нравственно-трудового развития личности ребенка в среде трудового коллектива.

Предприятие выпускает более 2000 наименований строительных материалов. Предприятие выпускает:

• железобетонные изделия - 2000 наименований;
• бетон и раствор;
• керамзитовый гравий
• столярные изделия;
• брусчатку бетонную, бортовые и стеновые камни на оборудовании фирм "henke" и "hess" (Германия);
• художественные кованые изделия на оборудовании фирм "krieger" и "hebo" (Германия);
• лакокрасочные материалы;
• малые архитектурные материалы из металла, дерева, бетона с мраморным заполнителем;
• комплектующие изделия для строительства домов "под ключ":
• сантехническая фасонина;
• электротехнические заготовки;
• изделия из жести для кровельных работ;
• приборы отопления.

Основные виды услуг:

1. Техническое обслуживание автомобилей;
2. Предоставление автотранспортной и строительной техники, грузозахватных приспособлений;
3. Услуги дома быта.

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятия

Уровень технического развития.

Технология и производство тяготеют к мировым стандартам. Производственные подразделения ООО «Завод ЖЕЛЕЗОБЕТОН» насчитывает до десятка цехов, подразделений. Специализация: металлы, железобетонные конструкции.

Тип применяемых технологий в соответствии с нормами. Организация технического обслуживания обеспечивается техническими службами. Организация производства обусловлена технологическими процессами. Производственная структура предприятия представлена на рисунке 2.1. (Приложение 1).

Качество продукции соответствует стандартам и контролируется службой СТК и лабораторией.

Характеристика сырья обусловлены нормами.

Состояние безопасности производства осуществляется квалификацией рабочих, аттестацией рабочих мест, службой техники безопасности.

Производительность производственной системы обуславливается технологическими режимами, производственными графиками и единой экономической стратегии предприятия в целом.

ООО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН» является одним из передовых высоко технологичным производством города, на котором используются передовые технологии, как отечественных, так и зарубежных производителей.

Автоматизированные высоко технологичные линии типа: «HESS», «HENKE», «ECHO», «Алекс» являются образцами передового оборудования в производстве, как у нас в стране, так и за рубежом. Подобные технологии являются наиболее безопасными, экологически чистыми, с наименьшей затратой ручного труда, обслуживающего персонала. Все это дает возможность предприятию в разы повысить уровень рентабельности, эффективности производства.