Файл: Проблемы и трудности стратегического управления (Теоретические основы стратегического управления).pdf

– Дезинформирование кандидата;

Ошибка руководства здесь проявляется по–разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника^[15].

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом;

• неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;
• утрата контроля над действиями подчинённых;
• нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;
• недостаточное признание заслуг, подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);
• негативное отношение к своим подчинённым.

Общие рекомендации для устранения ошибок можно считать следующие:

– во–первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное;

– во–вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

– в–третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

2.2 Оценка эффективности управления персоналом

Эффективная система управления персоналом – одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать. В России и за рубежом отсутствуют стандарты в оценке эффективности. Тем не менее, в хозяйственной практике можно выделить следующие методы.

Метод бенчмаркинга:

Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» – это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг – систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров. Бенчмаркинг основан на четких принципах:

1. Взаимность– доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию.
2. Аналогия – схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности.
3. Измерение – сравниваются ключевые параметры, измеренные на нескольких предприятиях, с целью установления причин различий.
4. Достоверность– анализируются только фактические данные^[16].

Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных организаций. Полученные данные применяются для решения следующих задач:

• определение кадровой стратегии;
• выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;
• установление плановых значений КПЭ управления персоналом.

Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, т.к. требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.

Метод оценки инвестиций в персонал применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в персонал. Выделяются следующие разновидности метода:

1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается по формуле:

(Доход–Затраты)/Затратых100% (1)

2. Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих показателей:

• • оценка инвестиций в службу персонала – расходы службы персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании;
  • отсутствие на рабочем месте – количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;
  • удовлетворенность – число сотрудников, довольных своей работой, в процентах от общего количества персонала;
  • единство и согласие в организации – интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.

3. Методика Яка Фитц–енца (Jac Fitz–enz). Результативность службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI)=Доходы–Расходы–(Оплата труда + Льготы и компенсации)/ (Оплата труда+льготы и компенсации)(2)

Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.

Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ^[17].

HR Metrics

Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як Фитц–енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались только к процессам (функциям) управления персоналом. Эти показатели находят сегодня широкое применение во многих компаниях, где система HR–управления строится по функциональному принципу.

В дальнейшем данная методика развивалась в сторону измерения эффективности служб персонала как на стратегическом, так и на функциональном уровне. На рисунке 2 и 3 приведены данные из отчета Института Саратоги о наиболее распространенных в 2014 г. в международных компаниях показателях управления персоналом (HR metrics).

Рисунок 2–Показатели управления персоналом стратегического уровня^[18]

На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном – отражают приоритетность отдельных функций HR–подразделения (на рис. 3 два показателя относятся к измерению эффективности подбора). Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов.

Рисунок 3 –Показатели по управлению персоналом функционального уровня^[19]

При применении данного метода эффективность службы персонала оценивается по функциям в отрыве от бизнес-целей конкретной компании. Для иллюстрации ниже представлен набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:

• • численность персонала;
  • структура персонала по образованию, возрасту и стажу;
  • движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);
  • трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушений, взысканий, число уволенных);
  • аттестация (количество подлежащих аттестации и прошедших ее);
  • число прошедших обучение;
  • количество резервистов;
  • социальные выплаты;
  • производительность труда;
  • укомплектованность кадрами^[20].

Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела. Однако с точки зрения владельцев и руководителей предприятий такой набор показателей кадровой службы имеет следующие недостатки:

• • не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);
  • не отражает целостной системы управления персоналом – иллюстрирует лишь отдельные ее части;
  • не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании; и ничего не говорит о качестве результатов и процессов;
  • не связан с бизнес–стратегией предприятия;
  • практически не содержит количественных показателей деятельности службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и владельцам организации;
  • статичен (как правило, не меняется из года в год)^[21].

Вывод по второй главе:

Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. В дальнейшем следует использовать более глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы оценки результативности кадровой политики.

Применять методы бенчмаркинга и оценки эффективности системы управления персоналом по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций – для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово–экономического отдела.

Заключение

При всей важности других видов управления, и особенно управления производством и финансами, в наши дни ключевым фактором успеха является именно персонал и управление им.

Управление персоналом предполагает не только формальную компанию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально–психологического, нравственного характера – демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Главное внутри фирмы – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Основные управленческие ошибки: ошибки в управлении персоналом (безразличие руководства к своему коллективу, условия труда на предприятии, отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице), ошибки в подборе персонала (стихийный подбор кадров, отсутствие единой стратегии отбора, неадекватная оценка кандидата, завышенные или заниженные требования к кандидату, дезинформирование кандидата).

Следовательно, любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

Эффективная система управления персоналом – одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать. В России и за рубежом отсутствуют стандарты в оценке эффективности. Тем не менее в хозяйственной практике можно выделить следующие методы: метод бенчмаркинга; метод оценки инвестиций в персонал; HR Metrics.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51–ФЗ (ред. от 13.07.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015) // Российская газета.– № 238–239.
2. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2015.– 248 c.
3. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. – М.: Книжный дом Медведково, 2013. – 2279 с.
4. Брайан Т.. Мотивация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.— 126 c.
5. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 342 с.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 236 с.
7. Искусство управления персоналом: учебное пособие для экономических колледжей и вузов/ Блинов А.О., Василевская О.В. – М.: ГЕЛАН, 2012. – 236 с.
8. Латфуллин Г.Р. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 471 с.
9. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 398 с.
10. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Юнити–Дана, 2012. – 27 с.
11. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: учебное пособие.– М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2010.– 193 c.
12. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом: Учебное пособие, Дашков и К, – 2012. – 102 с.
13. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учебное пособие. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. – 45 c.
14. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 324 с.
15. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2014. – 288 с.
16. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2011. – 362 с.
17. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. – М.: Наука, 2013. – 256 с.