Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (Роль и значение адаптации персонала).pdf

С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в ИАЗ предусмотрены:

1. наставничество;
2. участие в тренингах, семинарах, которые проводят высококвалифицированные специалисты каждые полгода ,а так же есть курсы по повышению квалификации работников.

Использование особенностей корпоративной культуры корпорации в управлении адаптацией персонала.

При совершенствовании системы адаптации необходимо учитывать некоторые особенности корпоративной культуры:

• Наличие основ жизнедеятельности коллектива (ценностей)
• Наличие образа «идеального работника» с определенным набором качеств
• Наиболее лояльное отношение к предприятию со стороны молодых работников
• Воздействие климата коллектива на эффективность процесса адаптации
• Наличие коллективных форм поощрений и наказаний, влияние авторитетного лица
• Значимость возможностей карьерного и профессионального роста для молодых сотрудников

Мероприятия по усвоению корпоративной культуры в процессе адаптации персонала

• Инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности может быть выполнен в формате электронного учебника, презентации, или видеофильма.
• Вручение молодому специалисту сувенирной продукции ИАЗ (блокнот с логотипом, календарь, ручки, кепка, майка, пакет)
• Вручение пособия «Справочник новичка», где содержится информация о предприятии, движениях автотранспорта, расположении основных помещений и т.п.

Процесс адаптации в корпорации включает три этапа:

• организация введения в корпорацию ИАЗ (социально-психологическая адаптация);
• планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
• оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве» отражаются все три составляющие.

В разделе организации введения в компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Отдел кадров знакомит нового сотрудника со следующими документами:

– должностной инструкцией;

– трудовым договором;

– инструкцией по технике безопасности;

– правилами внутреннего трудового распорядка;

– положением о персонале;

– положением о коммерческой тайне;

– системой оплаты труда;

– положением о дисциплинарной практике;

– кодексом деловой этики.

Главное внимание при рекрутинге обращается на техническую компетентность, но компании также нужны юноши и девушки, обладающие такими человеческими качествами, которые помогут им преуспеть в данном требовательном и высококонкурентном бизнесе.

Всего в 2013 году было принято на работу 1179 работников промышленно-производственного персонала, уволено – 1479 работников^[10].

Рис. 2.1 Данные включают сведенья о персонале Корпоративного центра и Иркутского авиационного завода

В течение последних лет средний возраст персонала Корпорации равен 40 годам, что свидетельствует о высоком кадровом потенциале компании. В «Иркут» (ОАО «Корпорация «Иркут») намеревается создать всестороннюю и сбалансированную корпоративную программу развития для этой ключевой группы. Цели программы следующие:

Предложить Молодым специалистам всесторонний вводный курс ,как в России, так и в международном масштабе. Дать Молодым специалистам четкое представление о целях, ценностях и культуре и воспитать в них чувство принадлежности к ИАЗ в рамках этой культуры. Развить технические познания и навыки, необходимые для выработки эффективных решений проблем, возникающих в процессе производства. Дать Молодым специалистам знания, которые сегодня нужны им для эффективной работы в группе, а завтра помогут им стать руководителями и лидерами.

Развитие карьеры:

• возможности карьерного роста
• продолжительность нахождения в каждой должности

Мероприятия:

• Работа в Совете молодых специалистов
• Деловые игры
• Вечера отдыха
• Спортивные соревнования

Обучение:

• мотивировать подчиненных
•  грамотно ставить задачи
• уметь получать достоверную информацию
• правильно проводить совещания

Социальная поддержка:

• Предоставление служебного жилья
• Материальная помощь особо нуждающимся

Рис. 2.2. Основные направления программы адаптации Молодых специалистов

До 2014 года работа по адаптации Молодых специалистов не велась, осуществлялось лишь обучение на рабочем месте под руководством опытного наставника. Каждый модуль, кратко описанный ниже, соответствует одному из трех этапов программы. В ИАЗ широко применяется наставничество. В обязанности наставника входит ознакомить вновь принятого специалиста с местом работы, представить членам коллектива, оказывать помощь при выполнении работы. Совместно с молодым специалистом наставник должен заполнять Индивидуальный план развития Молодого специалиста, однако, как выяснилось, на практике это не выполняется, также не ведется Оперативный журнал назначений. Такое положение дел связано с отсутствием качественных регламентирующих документов, сопровождающих работу по адаптации Молодых специалистов.

В исследовании приняло участие 340 Молодых специалистов, из них 27,3% опрошенных (60 человек) - женщины; 72,7% (280 человек) – мужчины. Исследованием охвачены все подразделения, где есть данная категория специалистов. 84% адаптантов – выпускники техникумов, 16% - выпускники вузов. Итак, как уже отмечалось раньше, в ИАЗ большое внимание уделяется развитию отобранных специалистов, а одним из основных направлений является их адаптация в ИАЗ. Об этом говорит и то, что все респонденты отметили фактическое существование программы адаптации в ИАЗ.В результате исследования выяснилось, что программа адаптации Молодых специалистов состоит в основном из элементов, так называемой, общей ориентации, касающейся в целом всей корпорации. Вопросы о функциях подразделения, рабочих обязанностях, требуемой отчетности и другие более узкие аспекты работы изучаются и осваиваются в основном самостоятельно. Среди основных элементов существующей программы адаптации выделены следующие^[11]:

• Ответственность 83%
• Исполнительность 83%
• Инициативность 57%
• Добросовестность 56%
• Стремление к профессиональному совершенству 50%
• Стремление и способность оказать помощь и поддержку 49%
• Общительность 45%
• Терпимость к чужим мнениям 25%
• Патриотизм 25%

По отношению к программе адаптации половина респондентов удовлетворена ее действенностью, другая распределилась пропорционально: 25% опрошенных неудовлетворенны, 25% - затруднились ответить .

Принятыми специалистами отмечена необходимость включения в программу адаптации освещения вопросов об отношениях работников с профсоюзом, службе быта и неформальных правилах поведения в организации. Большинство респондентов (97%) оценили корпоративную культуру как развитую, прогрессивную; остальные (3%) затруднились ответить, т. к. не знают, что такое корпоративная культура. Однако следует заметить, что в учебном центре компании для Молодых специалистов была прочитана лекции по корпоративной культуре организации. Хочется отметить и тот факт, что в ходе интервью выяснилось: примерно такое же количество новичков (12,3%) высказывают мнение о неактуальности проблемы адаптации и считают мероприятия связанные с ней лишь помехой в работе. Показатели, характеризующие организацию труда, в глазах новых сотрудников заслуживают оценки удовлетворительно. Наиболее негативные эмоции вызывает оснащение рабочего места оргтехникой, мебелью, в оценивании планировки рабочего места часто встречается оценка «плохо». В отношении санитарно-гигиенических условий труда, наличия качественных регламентирующих документов, организации и режима работы мнения разделились (50 на 50)%: «хорошо» и «удовлетворительно». Некоторые респонденты высказались по поводу плохого транспортного обслуживания, невозможности удобно и быстро добраться на работу и с работы. В период адаптации молодым специалистам, как правило, не хватало практических навыков и умений, при этом часть опрошенных акцентировали наше внимание на том, что знания, полученные в учебных заведениях, даже профильных, не всегда соответствуют требованиям производства. Однако, не смотря на это, выяснено, что период профессиональной и социально – психологической адаптации примерно одинаков и составляет менее одного месяца. Нами также отмечено, что женщинам немного сложнее освоить свои должностные обязанности и влиться в коллектив, здесь период адаптации иногда продляется до 6 месяцев. Проведенный анализ показал, что только в единичных случаях адаптанты чувствуют переутомление в конце рабочего дня (см. Рис. 2.3).

Рис. 2.3. Психофизиологическое самочувствие адаптантов в конце рабочего дня

адаптация персонал кадровый резерв

При исследовании коллектива по характеристикам «сплоченный – разрозненный» - 90% респондентов, отметили максимальный уровень сплоченности и солидарности рабочей группы; 4%, а это в основном женщины, воспринимают коллектив как разрозненный с неприязненными отношениями. Поэтому сделан вывод, что женщины предпочитают дружеские, неформальные отношения деловым, поэтому чисто деловые отношения они иногда воспринимают как негатив.

Итак, приведенные респондентами оценки вышеперечисленных характеристик в ИАЗ говорят о том, что причиной и потенциальной текучести кадров становятся: низкий уровень заработной платы, престижность деятельности, возможность реализовать свои способности, отсутствие должностного продвижения. Причем, говоря о последнем, выяснилось, что механизм регулирования карьерного роста существует только формально, но фактически не используется, список кадрового резерва так и остается на бумаге. В то же время сотрудники очень стремятся к продвижению по служебной лестнице и повышению квалификации.

2.3 Рекомендации по управлению адаптацией в Иркутском авиационном заводе (ИАЗ) - филиал ОАО "Корпорация Иркут"

С целью повышения корпоративного внимания к проблемам адаптации новых сотрудников, снижения текучести кадров и неудовлетворенности трудом предложена разработка системы адаптации специалистов в ИАЗ. Система адаптации одновременно является инструментом, повышающим эффективность достижения стратегических и оперативных целей компании. Цели системы адаптации специалистов ИАЗ:

1. Повышение первоначальных издержек на новый персонал.
2. Сокращение текучести кадров.
3. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег.
4. Развитие у нового специалиста удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
5. Формирование кадрового резерва.
6. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых специалистов.

Для достижения поставленных целей система адаптации специалистов решает следующие задачи:

1. Оказать воздействие на становление новичков полноправными сотрудниками.

2. Помочь новому сотруднику войти в ритм работы корпорации.

3. Избежать противостояния «старого» и нового персонала.

4. Сохранить существующую корпоративную культуру и помочь новому сотруднику понять, что принято и не принято в компании, узнать ее историю.

Основные принципы системы адаптации.

1. При оформлении на работу сотрудник получает пакет документов, в котором содержится информация, помогающая ему быстрее освоиться в новой должности.

Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия

Собеседование с заместителем начальника по развитию персонала и председателем совета молодых специалистов

Прием на работу молодого специалиста

Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца).

встреча с наставни­ком

Знакомство с рабочим местом и коллективом

Посвящение в Молодые специалисты, участие в корпоративных мероприятиях

Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет)

Постановка задачи на каждый год всего периода адаптации

Анализ работы после завершения 1 месяца адаптации

Выполнение заданий ру­ководителя на рабочем месте

Участие в на­учно-технических кон­ференциях

Повышение деловой квалификации

Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв

Оценка потенциала специалиста

Оценка индиви­дуального вклада

Вхождение в трудовой коллектив

Возможность профессиональ­ного выдвижения

Организационная адаптация.

Слушание курса лекций.

Рис. 2.4. Схема системы адаптации молодых специалистов.

1. Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Мною сделан вывод о том, что больше всего новичок нуждается в помощи в первые 3 – 4 недели.
2. На весь период адаптации сотруднику устанавливаются задачи и критерии выполнения этих задач. По истечению первого месяца адаптации проводится предварительный анализ его работы. По окончании адаптационного периода дается общая оценка выполнения поставленных задач.
3. Каждого нового сотрудника закрепляют за наставником. В течение первого месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.

В соответствии с перечисленными принципами, а также для реализации поставленных задач необходимо возложить соответствующие обязанности на одну из функциональных групп ОК и УП, в частности на одного из специалистов отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической ,социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.