Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (Роль и значение адаптации персонала).pdf

Специалист по адаптации персонала в ИАЗ должен знать организационную структуру корпорации и технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации. Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации. Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ИАЗ разработанная ,на основе глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков. Иркутский авиационный завод большой, чтобы полагаться только на личные контакты, поэтому один из способов обеспечения наилучшего старта новому специалисту состоит в разработке и реализации программы адаптации.

Таким образом, выделены следующие виды адаптационных программ для: молодых специалистов; специалистов с опытом работы. Такое разделение позволяет учитывать психологическое особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов. В общем и целом адаптационные программы состоят в ознакомлении новых сотрудников с корпоративной культурой, общей деятельностью корпорации; общими правилами работы в ней; правилами техники безопасности и охраны труда; с новыми рабочими условиями; коллективом, с теми, кто будет работать с ним непосредственно; функциональными обязанностями; и другими аспектами деятельности.

Первый этап является желательным, но не обязательным, однако он является хорошей базой для молодого специалиста.

Второй этап предполагает оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в корпорации, а также сообщение новому сотруднику самых общих сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь.

На третьем этапе при оформлении на работу новый сотрудник получает пакет документов, в котором содержится вся необходимая для вхождения в компанию информация – это Памятка нового сотрудника, Личная карточка, Должностная инструкция, Положение об отделе.

На третьем этапе проводится курс лекций в межотраслевом региональном учебном центре ИАЗ по истории корпорации, направлениям деятельности, ее организационной структуре и месте в ней отдельного подразделения, знакомит со служебной иерархией, отвечают на вопросы.

На четвертом этапе наставник представляет новичка сотрудникам рабочей группы. Необходимо создание доброжелательной атмосферы, в которой адаптант чувствовал себя свободно, а также внимательное отношение к возникающим вопросам. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Наставник — это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка основам работы, но и ввести его в коллектив, повести адаптационные мероприятия на месте, в отделе.

В положении «О наставничестве» в ИАЗ прописано, что к наставничеству привлекаются специалисты, ведущие специалисты и руководители, прошедшие программу для наставников и имеющие:

• личное желание быть наставником;
• склонность к педагогической работе;
• способность передавать знания и умения другим работникам;
• экспертный уровень знаний по итогам ежегодной оценки;
• высокий уровень ответственности^[12].

Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение. Нематериальное поощрение:

1. использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;
2. дополнительное обучение наставников;
3. формирование кадрового резерва.

Материальное поощрение:

1. всем наставникам выплачивается материальное поощрение в размере десяти процентов от часовой тарифной ставки.
2. проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

Итак, к отрицательной стороне наличия у кандидата только одного наставника можно отнести и то, что когда человек постоянно общается , а в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его манеру вести разговор, способы предоставления информации и оказания услуг. То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности скорее всего безусловно будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в компании с этого. Ведь, т.к. он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

Заключение

Таким образом, результаты нужно подметить, что адаптация есть социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой целостность различных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой. Эффективность психической адаптации на прямую зависит от организации микросоциального взаимодействии . С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в ИАЗ предусмотрены:

1. наставничество;
2. участие в тренингах, семинарах;

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

• организация введения в корпорацию (социально-психологическая адаптация);
• планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
• оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

С целью повышения корпоративного внимания к проблемам адаптации новых сотрудников, снижения текучести кадров и неудовлетворенности трудом предложена разработка системы адаптации специалистов в ИАЗ Система адаптации одновременно является инструментом, повышающим эффективность достижения стратегических и оперативных целей компании.

Цели системы адаптации специалистов в ИАЗ:

1. Повышение первоначальных издержек на новый персонал.
2. Сокращение текучести кадров.
3. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег.
4. Развитие у нового специалиста удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
5. Формирование кадрового резерва.
6. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых специалистов.

При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения нарушения механической адаптации отмечались существенно чаще, нежели при эффективном социальном взаимодействии. Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего — с ее нарушениями. Но не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряженности. Необходимо также принимать во внимание индивидуальные качества, состояние непосредственного окружения и особенности группы, в котором осуществляется микросоциальное взаимодействие. Эффективная психическая адаптация представляет собой одну из предпосылок к успешной профессиональной деятельности. В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности.. В компании разработаны положения «Об адаптации» и «О наставничестве».

Список использованных источников

1. Абрамова Т. Управление персоналом // Муниципальная служба. 2013, №4, с.17-26
2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2013. – 416с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М: Гардарики, 2012. – 528с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2013.- 368с.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. –М.: МНИИПУ, 2013. – 412с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда. – М: Экзамен, 2013. – 576с.
7. Левин Б.А. Современные методы управления персоналом // Управление персоналом, 2013, №6, с.15-21
8. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда – М: Финансы и статистика, 2012. – 368 с.
9. Павлуцкий А. Служба персонала // Управление персоналом, 2012, № 11, с.56-59
10. Положение о филиале ИАЗ // Об адаптации и наставничестве// 2013-2014, -30с.
11. Рофе А.И. Организация и нормирование труда – М: МИК, 2013. – 368с.
12. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Изд-во «Новое знание», 2012. 358 с.
13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2011. – 368 с.
14. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2013. –250с.
15. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2012. – 368 с.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2013.- 236с.
17. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2013. – 527с.
18. Шекшня С. Управление персоналом современной компании // Право, 2013, №2, с.77-87

Приложение 1

Основные аспекты адаптации

Приложение 2

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Приложение 3

Цели системы управления адаптацией

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2013. С. 143. ↑

2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2011. С. 218. ↑

3. Рофе А.И. Организация и нормирование труда – М: МИК, 2013. С. 207. ↑

4. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Изд-во «Новое знание», 2012. С. 88. ↑

5. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2013. С. 14. ↑

6. Абрамова Т. Управление персоналом // Муниципальная служба. 2013, №4 С. 26. ↑

7. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 67 с. ↑

8. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - c. 124 ↑

9. Положение о филиале ИАЗ // Об адаптации и наставничестве// 2013-2014, С. 3. ↑

10. Положение о филиале ИАЗ // Об адаптации и наставничестве// 2013-2014, С. 15. ↑

11. Положение о филиале ИАЗ // Об адаптации и наставничестве// 2013-2014, С. 17. ↑

12. Положение о филиале ИАЗ // Об адаптации и наставничестве// 2013-2014, С. 17. ↑