Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (функция кадрового менеджмента).pdf

Существует проблема того, что в условиях рыночной экономики нередко отсутствует система морального поощрения членов организации. Это существенное ограничение организационной культуры. Для повышения эффективности работы организации необходимо использовать опыт системы морального стимулирования и внедрять его в культурную систему организации.

Наряду с названными путями формирования оптимальной организационной культуры, необходимо внесение в организационную культуру и таких элементов, как:

а) гласность (публичное освещение успешной деятельности членов

организации с целью разъяснения того, что от них требуется для достижения высокой результативности деятельности организации);

б) развитие необходимых волевых качеств у членов организации;

в) адекватная самооценка членами организации своей деятельности;

г) развитие навыков оптимального поведения у членов организации [13, с. 45].

Для создания оптимальной организационной культуры, которая обеспечивала бы успешную деятельность организации, необходимо следующее:

а) создание организацией собственного видения, которое отражало бы её деятельность и цели, к достижению которых она стремится;

б) создание оптимальной информационной культуры членов организации на основе использования ими необходимых информационных ресурсов и их эффективного применения;

в) внедрение в существующую организационную культуру новой парадигмы мышления и поведения, направленной на самоконтроль и постоянное улучшение деятельности организации;

г) соответствие членов организации всем требованиям, предъявляемых к ним её руководством;

д) внедрение в существующую организационную культуру системы поощрения её членов за продуктивную деятельность.

Таким образом, очевидно, что наличие в организации грамотно выстроенной и оптимально используемой организационной культуры является одним из ключевых элементов удовлетворенности членами организации своей работой и, как следствие, успешной деятельности организации во внешней среде, т.е. выполнения своего функционального предназначения.

1.2. Управление организационной культурой как функция кадрового менеджмента

Организационная культура, будучи продуктом жизнедеятельности и развития организации, возникает вне зависимости от воли и сознания персонала. При этом стихийно сложившаяся, она может способствовать достижению цели организации, реализации тех или иных управленческих стратегий, а может и создавать препятствия на этом пути. Поэтому основная задача руководства в сфере организационной культуры заключается в сознательном воздействии на нее и целенаправленном внесении изменений, соответствующих целям организационного развития, т.е. в управлении организационной культурой.

---

Процесс управления предполагает реализацию ряда управленческих действий, направленных на достижение целей, или функций управления.

Все многообразие функций управления можно разделить на две группы: общие функции (планирование, организация, мотивация, контроль) и конкретные функции, которые, в свою очередь подразделяются на функции управления процессами (например, материально-техническим снабжением), управления результатами (например, качеством продукции) и управления ресурсами (например, финансами, персоналом) [6, с. 36].

Поскольку персонал играет первостепенную роль в формировании организационной культуры, важно отметить что, система управления персоналом (кадровый менеджмент) может рассматриваться в двух взаимосвязанных аспектах:

- с точки зрения осуществления непосредственного руководства по линии «руководитель – подчиненный». В этом случае управление осуществляется на основе реализации общих функций управления; - с точки зрения выполнения специфических функций кадровой работы, выполняемых специальными подразделениями, создаваемыми в организации.

Функциональный подход к анализу кадрового менеджмента позволяет выделить:

а) подсистему общего и линейного руководства, в рамках которой реализуются функции управления персоналом организации в целом (разработка и реализация кадровой стратегии), а также управление отдельными функциональными и производственными подразделениями;

б) функциональные подсистемы, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

К функциональным подсистемам А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина относят:

- подсистему планирования и маркетинга персонала (разработка кадровой политики, анализ кадрового потенциала, рынка труда, планирование потребности в персонале, поддержание связи со службами занятости, кадровыми агентствами и др.);

- подсистему управления наймом и учетом персонала (набор, отбор и прием персонала, учет приема и перемещений, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью и т.п.);

- подсистему управления трудовыми отношениями (регулирование взаимоотношений, управление производственными конфликтами, контроль соблюдения этических норм и др.);

- подсистему обеспечения нормальных условий труда (контроль соблюдения требований психофизиологии, эргономики и охраны труда);

- подсистему управления развитием персонала (обучение и повышение квалификации персонала, оценка кадров, работа с кадровым резервом);

---

- подсистему управления мотивацией и стимулированием персонала (организация мотивации трудового поведения, разработка систем оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала);

- подсистему управления социальным развитием (организация и управление общественным питанием, жилищно-бытовым обслуживанием, охрана здоровья и отдыха и т.п.);

- подсистему развития организационной структуры управления (проектирование организационной структуры, разработка штатного расписания, рекомендаций по методам руководства);

- подсистему правового обеспечения системы управления персоналом (правовые вопросы трудовых отношений);

- подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом (ведение учета и статистики персонала, информационная и техническая поддержка системы управления персоналом) [11, с. 16].

Б.Ю. Сербиновский выделяет три блока функциональных подсистем: подсистему анализа, планирования и прогнозирования персонала; подсистему подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала; подсистему рационального использования персонала, относя к этим блокам перечисленные выше функции.

М.М. Глазов к функциям кадрового менеджмента относит планирование ресурсов; набор и отбор персонала; определение заработной платы и льгот; профориентацию и адаптацию; обучение; оценку трудовой деятельности; повышение, понижение, перевод и увольнение персонала; управление продвижением по службе.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин в качестве функций управления человеческими ресурсами рассматривают отбор, расстановку, использование персонала; удержание персонала в организации; разработку системы оценки и вознаграждения [8, с. 120].

Таким образом, функции управления персоналом многообразны.

Однако теория управления не рассматривает управление организационной культурой в качестве самостоятельной функции кадрового менеджмента. Между тем, Т.О. Соломанидина достаточно убедительно показывает взаимосвязь и взаимообусловленность организационной культуры и системы управления человеческими ресурсами.

На взгляд автора, отсутствие признания в научной литературе управления организационной культурой как самостоятельной функции кадрового менеджмента связано с недостаточным пониманием преимуществ, создаваемых организационной культурой позитивного типа (создание особого социально-экономического пространства, обеспечивающего наивысшую производительность, удовлетворенность трудом, приверженность персонала организации, повышение имиджа компании, ее успешности и т.д.), а также с традиционным для нашей страны пренебрежением к отдельному человеку и его культурным стереотипам поведения. Однако в условиях индустриальной и особенно постиндустриальной экономики вследствие применения наукоемких технологий происходят кардинальные изменения в составе рабочей силы: от работников требуется не просто выполнение каких-то операций, а умение разбираться в технике и технологии производства, что невозможно без наличия профессионализма, способностей принимать самостоятельные решения, творческих навыков. Современное производство сильно зависит от качества рабочей силы, степени вовлеченности работников в дела фирмы. А это неизбежно повышает значение организационной культуры для повышения конкурентоспособности фирмы и обеспечения долгосрочного организационного и личностного развития [15, с. 17].

---

Рис. 1. Функции кадрового менеджмента

Поэтому, следует дополнить функции кадрового менеджмента функцией формирования и развития организационной культуры. При этом надо иметь в виду, что организационная культура охватывает все стороны деятельности организации, поэтому функция управления организационной культурой имеет комплексный характер и тесно связана со всеми другими функциями. Так, при планировании и организации какого-либо мероприятия должны разрабатываться способы его осуществления, соответствующие сложившемуся или желаемому типу организационной культуры. С другой стороны, сами функции планирования и организации предполагают, в том числе, разработку планов развития организационной культуры и осуществление мероприятий, способствующих такому развитию. Функции контроля и координации реализуются в зависимости от сложившегося типа организационной культуры(тотальный контроль и распорядительство путем четких предписаний, что и как делать, либо контроль со стороны самих сотрудников и предоставление им возможности действовать по ситуации).

Управление же организационной культурой предполагает постоянный и обязательный контроль за ее развитием, а также координацию действий лиц, ответственных за реализацию планируемых мероприятий, направленных на формирование, поддержание и развитие необходимого типа организационной культуры. Наконец, без мотивации невозможно управление культурой, поскольку реализовывать планы, координировать действия и контролировать процесс будут люди, а они должны быть заинтересованы в осуществлении таких действий. Используемые же методы мотивации напрямую зависят от сложившегося или желаемого типа организационной культуры.

Взгляд на состав функций кадрового менеджмента представлен на рисунке 1. При этом целесообразно выделение функциональных блоков: планирование, набор и отбор персонала; адаптация персонала; оценка, обучение и развитие персонала; мотивация персонала; социальное обеспечение персонала; перемещения (горизонтальные и вертикальные) и увольнения персонала. Сложившийся же тип культуры определяет преимущественные направления управленческих воздействий во всех элементах кадрового менеджмента, который через общие функции управления воздействует на организационную культуру.

---

1.3. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации

Американский социолог Т. Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации – модель AGIL. Он выделил ряд функций, которые должна выполнять любая организация, чтобы добиться успеха и выжить: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Для успешной деятельности и выживания организация должна обладать способностью к адаптации к условиям внешней среды, достигать поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями. Т. Парсонс называет ценности организации наиболее важными средствами выполнения указанных функций [8, с. 184].

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в модели «конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность [2, с. 177].

Рис. 2. Модель конкурирующих ценностей организационной

эффективности (Р. Квин, Дж. Рорбах)

Они предложили рассмотреть это влияние в трех измерениях, а не в одном, поэтому использовалась модель «конкурирующих ценностей» (рис. 2). Такая модель «описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими». Измерение конкурирующих ценностей в данной модели осуществляется с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому она может применяться как эффективный инструмент организационной диагностики. Такая модель не может дать единственного верного ответа об эффективности организации, однако она может выявить недостатки во всех своих четырех частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации [2, с. 177].

Рис. 3. Модель организационной культуры компании

Современный швейцарский исследователь Д. Дэнисон разработал модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры (рис. 3) [10, с. 150].

1. Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей.

---