Файл: Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.docx

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ»

(ФГБОУ ВО «НГУЭУ», НГУЭУ)

Кафедра _______________________________________

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: ______________________________________________________

Ф.И.О студента: ___________________________________________________

Направление/специальность _________________________________________

Направленность (профиль)/специализация _____________________________

Номер группы: ____________________________________________________

Номер варианта контрольной работы: _________________________________

Номер зачетной книжки: ____________________________________________

Дата регистрации контрольной работы кафедрой: _______________________

Проверил:_________________________________________________________

Новосибирск, 2021 г.

Содержание

Задание 3

Тестовые задания 13

Библиографический список 16

Задание

1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

---

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях¹.

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс, включающий этапы (рис. 1):


Рисунок 1 – Процесс стратегического планирования
2. Иерархия стратегий: корпоративная, деловая и функциональные стратегии

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой, функциональный².

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

---

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий³.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.

3. Стратегический анализ внешней среды

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии.

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. Для этого используется методика T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society)⁴. Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации. Существуют и иные виды анализа, рассмотрим их подробнее.

---

4. SWOT, SPASE, М. Портера, PEST/STEP-анализ, процедура их применения - преимущества и недостатки.

SWOT-анализ – это анализ внутренних и внешних факторов компании.

SWOT-анализ предполагает, что для успешного развития коммерческого проекта необходимо учитывать следующие характеристики:

S (strengths) – сильные стороны. Это преимущества, ценности, уникальные навыки. За счет этого фирма увеличивает продажи, присутствие на рынке, чувствует уверенность в конкурентной борьбе.

W (weaknesses) – слабые стороны. Недостатки, где и в чем вы проигрываете конкурентам. Эти характеристики тормозят рост прибыли, мешают развитию, тянут назад.

O (opportunities) – возможности. Это рычаги, которые находятся в руках бизнеса и поддаются прямому воздействию. Например, повышение квалификации сотрудников и прочее;

T (treats) – угрозы. Трудности, внешние факторы, которые не зависят от принимаемых вами решений.

На три характеристики бизнес может повлиять. Например, устранить недостатки (слабые стороны) за счет внедрения новых технологий, решений (возможности) и усилить свои конкурентные преимущества (сильные стороны). SWOT-анализ учитывает также категорию внешних причин – угроз для роста. Это - природные катаклизмы, климат региона, курс валют, принятие новых законов, политическая ситуация в стране, демография и ряд других факторов.

Основными преимуществами SWOT-анализа как методики исследования выступают:

- Универсальность методики, позволяющая использовать SWOT-анализ ы различных сферах экономики, маркетинга и управления;

- Возможность адаптации методики к объекту исследования любого уровня (продукт, организаций, регион, страна и т.д.);

- Гибкость, проявляющаяся в свободе выбора анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей;

- Возможность использования SWOT-анализа как для стратегического планирования, так и для оперативного контроля деятельности организации (т.е. как долгосрочная, так и краткосрочная ориентация) и пр.

К числу основных недостатков SWOT-анализа принято относить следующее:

- Нередко проведение SWOT-анализа ограничивается простым перечислением факторов без выявления основных и второстепенных, а также без детального анализа взаимосвязи между ними;

- Необходимость привлечения больших массивов информации из различных сфер для обеспечения высокого качества проводимого SWOT-анализа, что, в свою очередь, требует значительных усилий и затрат;

---

- Субъективность SWOT-анализа и чрезвычайно высокая степень зависимости от позиции и знаний самого исследователя и пр.⁵

Все выше описанные недостатки ограничивают возможности использования методики SWOT-анализа. Нередко она дополняется прочими видами исследовательских процедур и методов, таких как матрица БКГ, сценарное планирование и пр.

SPASE-анализ - метод анализа, при помощи которого определяют сильные и слабые стороны компании на конкретном рынке. Оценка стратегического положения компании данным методом производится по 4 группам факторов:

- Стабильности обстановки (усл. обозн. ES).

- Промышленного потенциала (усл. обозн. IS).

- Конкурентных преимуществ (усл. обозн. CA).

- Финансового потенциала (усл. обозн. FS).

Каждый фактор оценивается экспертами отдельно по шестибалльной шкале (от 0 до 6). Принцип оценки строится на:

- сопоставлении фактических и нормативных значений;

- использовании, изучении экономической статистики в соответствующей отрасли.

После их оценки вычисляют среднее значение в каждой из перечисленных групп и отображают их графически, на осях координат. Таким образом представляют разные стратегические состояния: агрессивное, конкурентное, консервативное либо оборонительное. Далее, в зависимости от полученного стратегического состояния, определяют рациональный механизм стратегии для компании.

К достоинствам метода SPACE-анализа можно отнести следующее:

1. Понятная логика проведения анализа.

2. Возможность чисто формально быстро произвести оценку. Но эта привлекательная сторона данного метода может быть причиной выбора неверных рекомендаций.

3. Возможность определения укрупненных стратегических позиций (далеко не всех).

4. Наглядность представления полученных результатов и рекомендаций по выбору направлений действий.

Однако недостатки данного метода в существенной степени превышают его достоинства.

1. Группы факторов представлены баз обоснования выведения именно этих групп факторов. Почему предлагается четыре, а не другое количество групп факторов? Каковы принципы их выделения? В этих группах перемешаны как внешние, так и внутренние факторы.

2. В группы факторов включен далеко не весь перечень этих факторов, причем включение факторов в отдельные группы порой носит случайный характер, не вытекающий из последовательного использования каких то определенных классификационных признаков.

---