Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

С другой стороны, важно найти баланс, чтобы информационная рассылка или корпоративная газета не превращались в комсомольскую показуху. Такие рассылки быстро становятся предметом шуток, хотя и обеспечивают занятость отдельных сотрудников HR-отдела. Сообщайте о последних новостях компании по всем направлениям и посвятите рассылку или газету людям, которые работают в компании или являются клиентами.

Как развивать копративную культуру? По опыту нашей компании могу сказать, что лучше это делать с помощью создания традиций и обучения. Например, у нас любая программа обучения связана с корпоративной культурой. Мы постоянно делимся опытом и рассказываем, как нужно делать именно в нашей компании.

Традиции - это всегда истории про людей. Мы не приглашаем группу «Ленинград» на корпоративы и не празднуем отдельно 23 февраля, например. Но перед каждым каждый Новым годом садимся вместе и делаем подарки своими руками для друзей и близких. Или во время стратегических сессий приглашаем на практики йоги. Одним словом, ничто так не объядиняет, как совместный труд.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Организации стремятся сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.^[6]

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

 определение миссии организации;

 определение основных базовых ценностей;

 формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.^[7]

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть, как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.^[8]

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы:^[9]

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности.

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.^[10]

Работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

утверждение или корректировку определенного стиля управления;

развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности.^[11] Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

1.3 Корпоративная культура как нематериальное благо организации

Вкладывать ли деньги в развитие организационной культуры? Когда и как это лучше делать? Можно ли развивать корпоративную культуру без лишних трат? Что может произойти в случае отсутствия внимания к организационной культуре? Каковы симптомы того, что требуются срочные меры? На эти и другие вопросы мы ответим в этой статье.

Вопрос о вложениях в организационную культуру все еще рассматривается многими руководителями как второстепенный, не приоритетный. Они понимают, что вкладывать деньги в развитие корпоративной культуры, наверное, нужно, но только не сейчас, а сейчас есть дела и поважнее. Однако, все чаще в компаниях складывается ситуация, что дальше не обращать внимание на эту тонкую субстанцию становится невозможным.

Итак, для начала необходимо определиться, что такое организационная культура.

Каждый вкладывает в это понятие свой собственный смысл. Кто-то подразумевает под этим настроение в коллективе, кто-то деловую атмосферу: особый микроклимат, сплоченность, умение сотрудников взаимодействовать друг с другом и многое другое. Все это верно, но не совсем. Организационная культура — сложное, многоплановое явление, которое проявляется не только буквально во всех сторонах жизни организации, но и находит отражение в восприятии организации внешней средой (клиентами, конкурентами, партнерами).

В понятии организационная культура ключевым является слово культура. Культура — это совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом и характеризующих определенный уровень его развития. Организационная же культура — это те ценности, устои, ритуалы, которые сформировались за время существования компании и приняты большинством сотрудников, начиная с руководства.

Корпоративная культура проявляется:

— во взаимоотношениях сотрудников, отношениях руководитель — подчиненный,

— в правилах и нормах поведения (например, в какой одежде сотрудники приходят на работу; считается ли нормальным опаздывать; в какое время сотрудники обычно уходят с работы; как обращаются друг к другу; о чем они говорят «у нас так не принято» и т.д.)

— во внутренних ценностях организации, внутренней морали (что расценивается положительно, что отрицательно, например, неприемлемым считается обманывать клиента, отвечать «ничем не могу вам помочь»)

— в философии организации, закрепленной в миссии компании;

— в традициях организации, ее ритуалах (как принято отмечать праздники, существуют ли какие-либо ритуалы, например, ритуал приема новичка в коллектив);

— в стиле управления, в отношениях, которые руководитель выстаивает с подчиненными (например, насколько руководитель доступен для рядовых сотрудников, как быстро он решает вопросы, доверяет ли подчиненным ответственные задания, приветствует ли инициативу);

— в наличии и проявлении неформального лидерства (какой характер носит неформальное лидерство — позитивный или негативный).

Каждый сотрудник организации является носителем множества подкультур (культура его семьи, его общества, его города и т.п.). Естественно в процессе совместной деятельности подкультуры и субкультуры сотрудников смешиваются и взаимодействуют, в результате чего формируется своя собственная (уникальная для каждой организации) корпоративная культура. При этом культура может, как способствовать успешному развитию организации и ее сотрудников, так и наоборот может являться серьезным препятствием на пути этого развития.

Корпоративная культура сильно влияет на эффективность организации и ее возможности достигать поставленных целей. Если корпоративная культура противоречит целям компании, то они вряд ли будут достигнуты.

Например, в одной организации сложилась культура, где главной ценностью были хорошие отношения в коллективе, работа воспринималась большинством сотрудников как приятное времяпрепровождения, рабочий день начинался чаепитием, обед готовился прямо на рабочих местах совместными усилиями и затягивался на 1,5-2 часа за приятной беседой.

В организации сменился руководитель и поставил перед каждым сотрудником четкие цели, которые нужно было выполнить в определенный срок. Большинство сотрудников просто проигнорировали эти задания, другие попробовали, но, из-за сложившейся нерабочей атмосферы и отсутствия навыка напряженной работы, не справились с заданием. Руководитель проанализировал ситуацию и понял, что начинать нужно с формирования другого отношения к работе, то есть необходимо корректировать корпоративную культуру.