Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Ритуалы представляют продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие разнообразные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии представляют системы, которые объединяют несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют значимую роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, свойственным для всякой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности либо увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др. [1, С. 108]

Однако манера одеваться, стиль одежды выступает непременным атрибутом организационной культуры. Собственно данному элементу организационной культуры уделяется огромное внимание со стороны специалистов. Большее количество организаций, которые добились успехов в собственном деле, имеют униформу или особенные знаки принадлежности к ней.

Глава 2 Типы, формирование и роль организационной культуры в деятельности современной организации

2.1 Характеристика основных типов организационных культур

По месту организации, а также по степени воздействия на нее выделяют несколько типов культур, а именно: [8, С. 134]

- Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством главных ценностей и норм, однако требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, которая не допускает спонтанного воздействия извне, и изнутри, выступает закрытой. При этом закрытая культура подавляет персонал, а также становится решающим моментом мотивации. Однако сами ценности и нормы при надобности сознательно корректируются;

Тем самым слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У любого элемента организации они – свои, причем, довольно часто противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются как внутреннему, так и внешнему воздействию и изменяются под его влиянием. Данная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном счете ведет к ее ослаблению.

Сильная культура открыта воздействию изнутри и извне. Открытость полагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации располагают назначенной культурой, потому как они встроены в определенные общественные культуры и выступают их составной частью. Согласно данной точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, свойственным всем членам организации. Хотя в идеальном случае данное восприятие должен разделять любой сотрудник, не все это делают в одинаковой степени. Таким образом, в типичной организации может иметься доминирующая культура и несколько субкультур.

Доминирующая культура - это сумма некоторых ценностей, которые разделяются большинством членов организации. Субкультура - это сумма ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, разнообразные иерархические уровни управления, некоторые группы сотрудников могут отличаться собственной уникальной культурой. Наряду с этим любая субкультура несет в себе элементы, характерные для всей организации в целом.

Иерархические субкультуры имеются на разнообразных уровнях управления организации и выражаются посредством различий в статусе, полномочиях, власти, символах, свойственных руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры описаны в механистических организациях, где имеется четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация сформировывается в организациях, где на низших ступенях иерархической лестницы исполняются узкоспециализированные функции, которые не требуют высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и ведет к централизации как контроля, так и принятия решений. Данная ситуация может сформироваться в случае, если с целью продвижения вверх по служебной лестнице нужно не только иметь назначенный уровень квалификации, однако и разделять ценности высшего управленческого звена организации. [1, С. 115]

Профессиональные субкультуры. В основном, более тесные контакты у сотрудников организации определяются с коллегами, которые имеют аналогичный уровень квалификации. В данном случае люди одинаковой профессии либо люди, функционирующие над решением одной и той же задачи, могут исследоваться как группа, располагающая собственной субкультурой. Данные субкультуры свойственны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, созданные на культурных различиях. Сегодня в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих организациях действуют представители различных стран, которые говорят на различных языках, исповедующие разнообразную религию, располагающие зачастую противоположными системами ценностей. Результат - появление субкультур, созданных на верованиях и убеждениях разнообразных групп.

Субкультуры разнообразных возрастных групп. В организациях, которые объединяют существенное количество людей различных возрастов, могут формироваться группы, которые включают членов организации, близких друг другу по возрасту.

Одна либо несколько субкультур организации могут по своей природе целиком соответствовать преобладающей культуре либо только мало от нее различаться. В первом случае приверженность этой группы главным ценностям преобладающей коалиции выражается в наибольшей степени, чем в иных группах. Во втором случае данные ценности принимаются всеми членами группы вместе с системой ценностей, характерной для этой субкультуры, однако не конфликтующей с главными ценностями. Может иметься и третий тип субкультур, именуемых контркультурами, которые отвергают ценности организации и ее цели. К ним относятся: [9, С. 117]

1. прямая оппозиция ценностям преобладающей коалиции;

2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;

3. оппозиция системе отношений и взаимодействия, которая поддерживается преобладающей коалицией.

Контркультуры зачастую появляются в организации тогда, когда индивиды либо группы находятся в условиях, которые, согласно их мнению, не могут предоставить им привычного либо желаемого удовлетворения от работы. В назначенном смысле контркультуры выступают призывом о помощи в период кризиса либо стресса, а именно, когда имевшаяся система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-то контроль над собственной жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать довольно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, которые связаны с существенными изменениями во внешней среде либо самой организации.

Так, субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный ущерб в случае, если они находятся в конфликте с преобладающей культурой, а также с общими целями организации. Таким образом, в отдельных организациях можно зачастую услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между разнообразными этническими группами. В большом количестве случаев субкультуры возникают с целью, чтобы помочь членам какой-нибудь отдельной группы справиться с повседневными проблемами. При этом воздействие, проявляемое субкультуры на развитие организации, во многом зависит от того, как будет реализовываться управление данными субкультурами.

2.2 Формирование и поддержание организационной культуры

Внешняя среда проявляет существенное воздействие на организацию, что, несомненно, сказывается на ее культуре. Но, как удостоверяет практика, две организации, действующие в одном и том, же окружении, могут располагать весьма разными культурами. Это происходит из-за того, что через собственный совместный опыт члены организации различно решают две весьма значимые проблемы: [6, С. 94]

Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией с целью, чтобы выжить в современных условиях довольно жесткой внешней конкуренции.

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения содействуют ее внешней адаптации.

Так, к проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (установление миссии организации и ее важнейших задач; выбор стратегии выполнения данной миссии).

2. Цели (определение специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Средства (ресурсы, применяемые с целью достижения целей; консолидация усилий в достижении избранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Контроль (определение индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; формирование информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения (формирование системы поощрения и наказания, согласованной с исполнением или неисполнением назначенных задач).

Во всякой организации работники должны участвовать в таких процессах как:

- выделять из внешнего окружения значимое и неважное для организации;

- разрабатывать направления и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отметим, что процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, а именно как с назначением, так и с поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска более эффективных способов совместной деятельности в конкретной организации.

Тем не менее, среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие: [1, С. 88]

а) общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации);

б) установление значения применяемого языка и концепций;

в) границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (определение критериев членства в организации, и ее группах);

г) власть и статус (определение правил приобретению, поддержанию и потере власти; назначение и распределение статусов в организации);

д) личностные отношения (определение формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; установление допустимого уровня открытости на работе);

е) награждения и наказания (установление базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

ж) идеология и религия (установление значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На создание организационной культуры, а также на ее содержания и некоторых параметров воздействует целый ряд факторов как внешнего, так и внутреннего окружения, однако на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя главным образом назначают культуру организации. В особенности сильным такое воздействие бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель располагает выдающимися как личностными, так и профессиональными способностями.

Поддержание организационной культуры состоит в росте организации и достижение результатов. Имеются методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму необходимых и увольнению ненужных людей. [2, С. 80]

1. Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры. Это один из более сильных методов поддержания культуры в организации, потому как собственными повторяющимися действиями менеджер дает ведать работникам, что выступает значимым и что ожидается от них.

2. Так, создание реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в этих ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации или усиления имеющейся культуры, или введения новых ценностей и норм, изменяющих ее в назначенной мере.

3. Моделирование ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны выполнять собственные роли.

4. Критерии установления вознаграждений и статусов - культура в организации может исследоваться посредством системы, как наград, так и привилегий. Последние зачастую привязаны к установленным образцам поведения и, тем самым, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие огромное значение для некоторых менеджеров и организации в целом. В данной же направленности функционирует система статусных позиций в организации. Таким образом, распределение привилегий указывает на роли и поведение, наиболее ценимые организацией. Наряду с этим практика удостоверяет о том, что данный метод зачастую применяется не в полной мере и не систематически.