Файл: Технологии создания управленческих команд (Понятия и сущность управленческих команд).pdf

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.

Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1. изменение набора целей приоритетов;
2. анализ и распределение способа работы;
3. анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
4. определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

• руководство и качество принятия решений улучшаются;
• изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости);
• появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. [6]

3. Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды

Вопрос разобщенности, отсутствия взаимопонимания между работниками весьма зачастую препятствует результативному решению задач фирмы. Для того чтобы группа специалистов работала как дружный коллектив, следует соединить их стремлением к единой цели, обучить взаимовыручке, предприимчивости, уверенности в себе и ориентировать на успех. [9; 163]

До недавнего периода слово «коуч» в англоязычной среде относился только лишь к тренерской работе. Значимым звеном на пути к победе считается верное создание команды, формулирование стратегии и стратегии игры, разделение обязательств и ролей внутри команды. [11; 121]

Среди передовых стилей профессионального менеджмента - коучинг (с англ. сoaching - тренировка, инструкция) занимает одно из ведущих мест. Основная масса западных и российских специалистов, консультантов по управленческому консалтингу полагают его последним словом в управлении человеческими ресурсами - Менеджментом 21 столетия. [2; 31]

Опыт основных отечественных и иностранных компаний демонстрирует, что важнейшую значимость в них исполняют не отдельные персоны либо группы персон, а сплоченные структурные высокопрофессиональные формирования - команды. Команды являются максимально результативной формой организации людских ресурсов, которые оценивают как «единственно важное конкурентноспособное достоинство организации 21 столетия» Ф. Лютенс.

Команда, после собственного образования находится в фазе наибольшей производительности. Управляющий успешно реализовывает собственную деятельность, цели ясны, состояние дел в команде превосходно. Нередко подобные команды, балансируя в пределе преуспевания и проигрыша, подвергаются опасности иррационального поведения, колеблющегося между «сытым самодовольством и страхом падения».

Существует несколько проблем, которые тем или иным образом связаны с поведением команд - «рекордсменов»: завышенные цели, халатность, эффект «белки в колесе» и другие. Так или иначе, в команде может возникнуть опасность утраты эмоционального равновесия. В этом случае, как правило, руководителю команды не справиться. Необходим человек, который знает проблемы команды, может выровнять колебания мотивации и поможет стабилизировать отношения в команде. Такой человек - коучер. [см.: 18]

Коучинг - инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала, развития способностей и талантов. Коучинг больше помогает обучаться, чем обучает; он не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает найти собственные решения проблем, пробуждая инициативу, творчество и вдохновение вопросами. Постановка вопросов - ключевой элемент коучинга. И хотя в классическом понимании коучинг предполагает работу коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга очень успешно работают и в отношении команды.

Ведь именно команда, обладая «командным знанием», которое, в соответствии с принципами синергии, больше суммы знаний индивидуальных, способна найти решение для непростых бизнес-вопросов: как увеличить объемы продаж, как обеспечить эффективный выход на новые рынки, как спозиционировать товар или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и пр.

Используя коучинг, вовлекая команду в нахождение этих решений, получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и творчество. И, что примечательно, ощутимо возросшее качество командного взаимодействия. [см.: 19]

Командный коучинг включает прямое взаимодействие с командой, которое должно помочь членам использовать их коллективные ресурсы для успешного достижения целей. Примеры коучинга включают пресс-встречу перед представлением нового продукта, обеспечение команды обратной связью по показателям работы или постановку перед командой продуманных вопросов касательно рекомендации в отношении новой стратегии. [13; 380]

Коучинг - это вид консультирования, при котором происходит взаимное и добровольное взаимодействие между клиентом коучинга и коучем с целью повышения компетентности, развития способностей и увеличения эффективности. Важное дополнение при этом заключается в том, что при коучинге подразумевается отсутствие подотчетности, власти.

Коучинг команд - это процесс, при котором группа людей решает какую-либо задачу, основываясь на своих собственных знаниях и опыте. При командном коучинге каждый участник включается в процесс, вносит что-то свое, и потом он считает принятое решение своим, что повышает его включенность в реализацию решения.

При этом группа договаривается о правилах работы и о процедуре. Правила - это то, что можно делать, и что нельзя. Процедура - это то, что делает группа (команда) во время коучинга. Другими словами - это последовательность действий, которые проходят участники в процессе коучинга. Пример такой последовательности действий: определить цель, придумать способы ее достижения, выбрать самый лучший способ, расписать последовательность действий его реализации и т.д. Для соблюдения регламента и выполнения правил (свод правил иногда называют Уставом группы) группа выбирает фасилитатора. Фасилитатор направляет работу группы в нужную сторону, так как люди, увлекаясь, иногда забывают первоначальную цель.

Таким образом, коучинг помогает активизировать потенциал команды, выбраться из временного неудовлетворительного состояния и достичь стабильной ситуации в команде. Это происходит благодаря тому, что коучинг воздействует на один из важнейших элементов эффективной работы команды - четко определенный подход. Этот вид консультирования помогает членам команды использовать коллективные ресурсы для успешного достижения целей. [см.: 18]

Но всем ли компаниям нужен коучинг? Важно понять, что хотя коучинг помог бы многим, формат коучинга обязательно предполагает наличие запроса. Только когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда там готовы к созидательной (а не потребительской: пусть придут умные консультанты и скажут, что делать) работе, коучинг даст настоящий прорыв, будучи примененным в индивидуальном (с руководителями) и коллективном (с сотрудниками) формате. [см.: 19]

Заключение

Деятельность по развитию управленческих команд уже давно является темой исследователей - специалистов по психологии, социологов, элитологов и иных, тысячелетия она была задачей абсолютно всех управленцев, реализующих выбранные стратегии. На сегодняшний день цель формирования команд в организации стала существенной для любого управляющего, менеджера, считается определяющей для свершения установленных организационных целей. Итоги исследований управленческой деятельности по формированию команд предоставляют основания экспертам в данной сфере прийти к заключению: в основе затруднений управленцев-стратегов находится малая теоретическая исследованность данной проблемы и неподготовленность практиков руководствоваться советам теории.

Рассмотрев потребность формирования результативной управленческой команды в банках, было определено, что непосредственно команды считаются наилучшим структурным принципом для высшего управления и инноваций и наилучшим дополнением к многофункциональной структуре, в особенности в крупных организациях.

Сильные стороны команды неоспоримы. Каждый постоянно знает, как функционирует целое, и ответствен за это. Группа восприимчива к новейшим идеям и новейшим методам что-то совершать. Она высоко адаптивна. Это наилучшее средство для преодоления многофункциональной разобщенности. Однако, тем не менее, в менеджменте вовсе не так давно было осознано, что команда есть непрерывный, высокоструктурный принцип организации.

Вместе с тем принцип командности имеет и минусы. Во-первых, команда обладает невысокой устойчивостью. Экономичность в менеджерском значении мала: требуется постоянное внимание к взаимоотношениям людей между собою, назначениям исполнителей определенных задач, разъяснениям, коммуникации и т.п. Значительная доля энергии членов команды уходит на сохранение трудового хода, так как ничего не производится механически. Вся управленческая группа обязана регулярно объяснять себе и менеджерам компании, что непосредственно она пытается совершить, над чем функционирует и чего же ранее достигла.

Но лишь не так давно в менеджменте осознано, что команда есть непрерывный, высокоструктурный принцип организации. Непосредственно вследствие того, что команда - это довольно свободная форма, она потребует значительной самодисциплины, на которую готовы не все. А недостаток самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина безуспешной работы команды.

Цель и задачи, поставленные в курсовой работе, достигнуты. В работе автор раскрыл понятия и суть управленческих команд, а кроме того происхождение управленческих команд в рамках науки менеджмент. Обнаружил главные виды и свойства управленческих команд, дал им детальную характеристику и содержание.

Что касается командообразования, то я определили его как формирование из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую категорию с субкультурой «команда». Выделили главные этапы и методы образования управленческих команд.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник/ Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. - 360с.

2. Базарова Г. Наставник или партнер?/ Г. Базарова, Р. Каплан// Служба кадров и персонал. - 2008. - №4. - с.31-34.

3. Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие/ З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. - М.: КНОРУС, 2008. - 128с.

4. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала [Текст] / В.И. Бовыкин. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004.- 362 с.

5. Брукс, Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд./ Я.Н. Брукс; [науч. ред. англ. пер. В.Л. Долбаев]. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 464с.

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 360 с.

7. Галенко, В.П. Как эффективно управлять организацией? [Текст] / В.П. Галенко, О.А Страхова., С.И Файбушевич. – М.: Бератор, 2004. – 176 с.

Горбатова, М.М. Методы управления персоналом[Текст] : Учеб. Пособие / М.М. Горбатова. – Кемерово. : Юнити, 2002. - 155 с.

8. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование»/Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 352с.

9. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. [Пер. с англ. М. Котельниковой] / Питер Друкер. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 288с.

10. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. - 2006. - №13. - с.60-65.