Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Сущность стратегического управления в организации).pdf

Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

3.3 Оценка экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена по двум направлениям:

1 Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.

2 Оценка эффективности деятельности предприятия от предложения персоналу новых мотивационных составляющих в виде возможности карьерного роста, отвечающих их ожиданиям.

Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей:

- затраты на вознаграждение кадровым агентствам;

- затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ПАО «Аэрофлот» с кадровыми агентствами.

За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществляется по вакансиям 2 менеджеров и 4 главных специалистов.

Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

2 чел. * 60000 р. * 12 мес. * 0,2 = 288000 р.

специалистов:

4 чел. * 67500 р. * 12 мес. * 0,2 = 648000 р.

Всего по этой статье:

288000 + 648000 = 936000 р.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 1 менеджера и 2 специалистов. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят: 1 чел. * 60000 р. * 12 мес. * 0,2 = 144000 р.

специалистов: 2 чел. * 6750 р. * 12 мес. * 0,2 = 32400 р.

Всего: 144000 + 324000 = 468000 р.

Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит:

936000 - 468000 = 468000 р.

Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются по формуле:

Р = Зг * Кс * Кд * Кз, (1)

где Зг - годовой заработок работников, занятых выполнением функции;

Кс - коэффициент, учитывающий размер налогов в ФСЗН;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кз - коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции.

В нашем случае взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 39600 р./мес. на условиях полной занятости. Таким образом:

Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12 * 39600= 475200 р.

- Налоги в ФСЗН составляют 35 %, соответственно, коэффициент Кс равен 1,35;

- коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (Кд) равен 1,5;

- Кз равен 1.

Таким образом затраты на эту статью расходов в настоящее время составляют:

475200 * 1,35 * 1,5* 1 = 962280 руб.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%. Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ПАО Аэрофлот» с кадровыми агентствами:

475200 * 1,35 * 1,5 * 0,2 = 191456 руб.

Экономия на оплате персонала по данной функции:

961280 – 191456 = 769824 руб.

Таким образом, ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства составит:

468000 + 769824 = 1237824 руб. или 1237824 руб. / 3 года = 412608 руб. в год.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий проведена с учетом ожидаемых результатов в виде снижения снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства. Оценка эффективности позволяет утверждать, что экономия предприятия от внедрения мероприятий составит 412,6 тыс. руб. в год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия в области человеческих ресурсов основана на общей стратегии развития организации. Разработка кадровой стратегии - это постепенный процесс.

У каждой организации есть несколько возможностей для стратегического планирования с людьми. На практике менеджеры используют различные элементы кадровой стратегии, чтобы адаптироваться к требованиям организации. В то же время, кадровая стратегия рассматривается в качестве основы.

Основным показателем эффективности кадровой стратегии является конкурентное преимущество, которое Организация получила от реализации стратегии.

В ПАО «Аэрофлот» действует Кодекс корпоративной этики, который является сводом этических и нравственных норм, принимаемых и разделяемых в Компании. Аэрофлот уважает права и свободы работников, предоставляет равные возможности и гарантирует защиту от любых форм дискриминации, определенных российским законодательством и нормами международного права. В Компании действует запрет на любые преференции по политическим, религиозным, национальным и иным мотивам при реализации кадровой политики, политики оплаты труда и социального обеспечения. Компания никогда не использовала и не использует детский труд или труд по принуждению.

Кадровая стратегия ПАО «Аэрофлот» направлена на укрепление позиций на российском и международном рынках авиаперевозок и завоевание доверия пассажиров, партнеров и всех заинтересованных сторон. В число приоритетов Аэрофлота входит привлечение, удержание и обеспечение профессионального развития специалистов, повышение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом, а также формирование особой корпоративной культуры как важного конкурентного преимущества компании.

Аэрофлот постоянно работает над повышением привлекательности компенсационного и социального пакетов для сотрудников, а также развитием гибких мотивационных схем, помогающих всем работникам в полной мере реализовать свой потенциал.

Эффективная организация процесса обучения и повышения квалификации персонала позволяет ПАО «Аэрофлот» поддерживать высокий уровень профессиональной подготовки работников в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил.

В целях развития кадрового потенциала и обеспечения потребностей ПАО «Аэрофлот» в подготовленном персонале для назначения на высвобождаемые и вновь вводимые должности в Компании ведется работа с управленческими кадровыми резервами разных уровней: на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го уровней управления.

Отбор кандидатов в управленческие резервы осуществляется в соответствии с критериями отбора, установленными Положением, основными из которых являются:

• высшее образование, соответствующее профилю целевой должности;
• опыт работы в Компании не менее двух лет;
• высокий уровень профессиональной квалификации;
• высокие результаты профессиональной деятельности;
• наличие личностного и делового потенциала, необходимого для дальнейшего профессионального развития и карьерного роста.

ПАО «Аэрофлот» реализует широкий спектр социальных программ в целях создания комфортных условий для профессионального и личностного роста сотрудников, обеспечения социальной защищенности персонала. Социальные программы являются конкурентным преимуществом Компании, способствуют привлечению квалифицированных специалистов, повышению эффективности работы, формированию благоприятного социально-психологического климата.

В ПАО «Аэрофлот» действует Коллективный договор. Совместным решением работодателя и представителя работников от 10 августа 2017 года действие Коллективного договора было продлено до 1 декабря 2020 года. Социальный пакет, установленный Коллективным договором, в значительной мере превышает объем льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренный действующим трудовым законодательством.

В ПАО «Аэрофлот» действуют 10 первичных профсоюзных организаций четырех различных профсоюзов, включая Профсоюз авиаработников города Москвы, Шереметьевский профсоюз летного состава, Шереметьевский профсоюз бортпроводников, Общероссийский профсоюз работников инженерно-авиационных служб гражданской авиации. Общая численность членов всех профсоюзных организаций составляет около 9 тыс. человек. Интересы работников в социальном партнерстве представляет Единый представительный орган работников, в который вошли представители большинства первичных профсоюзных организаций.

Приоритетные направления кадровой политики:

• поиск и привлечение сотрудников, включая укомплектование летных и кабинных экипажей;
• удержание высокопрофессиональных сотрудников;
• обучение сотрудников, включая подготовку персонала для работы на новых типах воздушных судов;
• организация подготовки кадрового резерва;
• проведение аттестации сотрудников;
• развитие систем мотивации;
• поддержание высокого уровня лояльности сотрудников;
• обеспечение социальной поддержки сотрудников;
• укрепление привлекательности Группы как ведущего работодателя на рынке авиаперевозок.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, ВВ.В. Ковалев. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 303 с.
2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник для вузов / Н.П. Беляцкий. – Минск: Интерпрессервис, 2014. – 448 с.
3. Бирли, У. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров / У. Бирли, Т. Козуб. – М.: Эксмо, 2013. – 336 с.
4. Вучкович-Стадник, А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А. Вучкович-Стадник. – М.: Эксмо, 2016. – 208 с.
5. Вязигин, А. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. Вязигин. – М.: Вершина, 2013. – 256 с.
6. Даринская, В.М. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр» / В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин. – СПб.: Речь, 2015. – 224 с.
7. Иванова, И.А. Менеджмент: учебное пособие / И.А. Иванова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 128 с.
8. Красноженова, Г.С. Управление трудовыми ресурсами / Г.С. Красноженова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 160 с.
9. Коновалова, В.Г. Организация отбора и оценки персонала / В. Г. Коновалова. – М.: Экзамен, 2015. – 62 с.
10. Красностанова, М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы / М.Б. Красностанова. М., 2016. – 67 с.
11. Купер, Д. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. – М.: Вершина, 2013. – 311 с.
12. Мотовилин, О.Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография / О.Г. Мотовилин, И.А. Мотовилина. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2014. – 392 с.
13. Папонова, Н.Е. Построение системы оценки персонала / Н.Е. Папонова. – М.: Финпресс, 2015. – 158 с.
14. Самсонов, Н.О. Управление персоналом / О.Н. Самсонов. – М.: АСТ, 2011. – 64 с.
15. Седегов, Р.С. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия: учеб. пособие / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2015. – 161 с.
16. Соколова, М.И. Управление человеческими ресурсами: ученик / М.И. Соколова, А. Г. Дементьева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. — 240 с.
17. Сошников, А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы / А. Сошников, А. Пеленицын. – М.: Эксмо, 2014. – 173 с.
18. Спивак, В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: ЭКСМО, 2014. – 336 с.
19. Цветков, А.Н. Менеджмент / А.Н. Цветков. – Спб.: Питер, 2013. – 256 с.
20. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебник / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 296 c.
21. Шмидт, В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала / В. Р. Шмидт. – СПб.: Речь, 2016. – 160 с.
22. Щекин, Г. Профессия — менеджер по кадрам / Г. Щекин. — М.: ИНФРА-М, 2014. – 452 с.
23. Бельский, В.Ю. Принципы и приоритеты формирования государственной кадровой политики России / В.Ю. Бельский, Д.А. Журавлев // Вестник Московского университета МВД России. – 2015. – № 2. – С. 276-278.
24. Дуплина, М.А. Проблемы формирования и реализации государственной кадровой политики / М.А. Дуплина, Т.Ю. Субботина // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес пространства. – 2015. – № 1. – С. 40-44.
25. Кириллов, А.В. Проблемы государственной кадровой политики России, имеющие практический характер / А.В. Кириллов // Материалы Ивановских чтений. – 2015. – № 5. – С. 222-229.
26. Свирина, И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала / И. Свирина // Служба кадров и персонал. – 2016. – № 10. – С. 23-25.
27. Бабышева, Э.В. Кадровая политика организации в современных условиях / Э.В. Бабыщева // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. VI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6. – Режим доступа: http://sibac.info/archive/economy/6.pdf. – Дата доступа: 04.06.2019.
28. Турабаева, Ф.М. Роль рекрутинга в кадровой политике предприятий [Электронный ресурс] / Ф.М. Турабаева, Н.Ю. Кауфман // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 2. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2016/02/10811. – Дата доступа: 04.06.2019.
29. Чаусов Н.Н., Чаусов Н.Ю. Социально ориентированная кадровая политика как фактор обеспечения устойчивого развития организации [Электронный ресурс] / Н.Н. Чаусов, Н.Ю. Чаусов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – № 11. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2017/11/15573. – Дата доступа: 04.06.2019.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Показателях управления персоналом в кадровой стратегии