Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Сущность стратегического управления в организации).pdf

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически следуют друг за другом. Однако существует устойчивая обратная связь, поэтому каждый процесс оказывает обратное влияние на других людей и их целое. Это важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления [23]

Анализ окружающей среды обычно рассматривается как начальный процесс стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и формулирования поведенческих стратегий, позволяя организации выполнить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого руководства является поддержание баланса во взаимодействии между организацией и средой. Каждая организация участвует в трех процессах:

- получить ресурсы из внешней среды (логин).

- конвертировать ресурсы в продукты (конверсия);

- передача продукции во внешнюю среду (выпуск).

Руководство стремится обеспечить баланс между входом и выходом. Как только этот баланс нарушается в организации, он вступает на путь смерти. Современные рынки значительно повысили важность поддержания этого баланса в процессе выхода. Это отражается в том факте, что первым блоком в структуре стратегического управления является блок анализа окружающей среды.

Анализ окружающей среды включает в себя изучение трех компонентов:

- макро среда;

- множественная среда;

- внутренняя среда организации [14, с. 243].

Анализ внешней среды направлен на выяснение того, что Организация может ожидать, если она преуспеет в своей работе, и какие сложные обстоятельства она может ожидать, если ей не удастся избежать негативных атак, которые среда может оказать на нее со временем.

Макроэкологический анализ включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, социальных наук, технологий и технологического развития, а также инфраструктуры.

Прямая среда анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты и рынок труда.

Анализ внутренней среды выявляет возможности, потенциал, на который организации могут рассчитывать в борьбе за конкуренцию в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понимать цели организации и более точно формулировать задачи, то есть определять смысл и направление деятельности организации. Очень важно всегда помнить, что организация не только создает среду для продуктов, но также предоставляет возможность своим членам существовать, давать им работу, предоставлять им возможность участвовать в прибылях и обеспечивать их обществом.

Внутренняя среда анализируется следующими способами:

- персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

- управляющее агентство;

- производство, включая организацию, эксплуатацию

- технические характеристики процесса и исследования и разработки;

- организационные финансы;

- маркетинг;

- организационная культура [3, с. 118].

Определите миссию и цели

Ранее говорилось, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входами и выходами организации. Другая, не менее важная задача управления заключается в установлении баланса между интересами различных социальных институтов и тех, кто заинтересован в функционировании организации, а также в влиянии на характер, содержание и направление их деятельности. Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, миссия и форма ее целей.

Определение миссии и целей организации рассматривается как один из процессов стратегического управления и состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует много чрезвычайно ответственной работы. Первый подпроцесс - это формирование миссии организации, которая выражает смысл ее существования и цели централизованно. Миссия придает организации оригинальность и делает труд людей особенным. Затем следует подпроцесс определения долгосрочных целей. И эта часть подпроцесса стратегического управления поставила краткосрочные цели. Создание миссии и постановка целей для организации может четко понять, чего она пытается достичь и чего она пытается достичь.

После определения задач и целей начинается фаза анализа и выбора стратегии. Определение стратегии организации в основном определяется конкретной ситуацией, в которой она находится. В частности, это включает то, как руководство организации рассматривает различные рыночные возможности, намерение организации использовать свой потенциал, традиции принятия стратегических решений и т.д. Фактически мы можем сказать, что как можно больше организаций там могут быть более конкретные стратегии. Однако это не означает, что невозможно реализовать некоторые типы стратегий управления. Анализ выбора стратегий показывает, что существуют общие методы для формулирования стратегий и общие рамки, подходящие для стратегий [3, с. 119].

В своем наиболее общем виде стратегия - это общее направление действий организации, которое должно привести ее к достижению ее целей в долгосрочной перспективе. Такое понимание стратегии эффективно только при рассмотрении на самом высоком уровне руководства организации. Для более низких уровней в организационной иерархии стратегия высшего уровня становится целью, хотя для более высоких уровней это средство. Например, стратегия маркетингового поведения, разработанная для всей организации, предназначена для маркетинговых услуг этой компании. Чтобы избежать двусмысленности в интерпретации стратегии, мы будем рассматривать только стратегию всей организации, а не отдельных ее подразделений.

При определении стратегии компании руководство сталкивается с тремя основными проблемами, связанными с положением организации на рынке:

- какое дело остановлено;

- какой вид бизнеса продолжается;

- какой бизнес перейти к [1, с. 183].

В то же время, сосредоточиться на:

- что организация делает и не делает;

- что важнее, а что менее важно, так это деятельность организации.

По мнению некоторых экспертов в области стратегического управления, существует три основных способа сформулировать стратегию поведения компании на рынке:

Первый метод - это лидерство в минимизации производственных затрат. Этот тип стратегии связан с тем, что организации достигают наименьших затрат на производство и продажу своей продукции. В результате большая доля рынка может быть достигнута путем снижения цены на аналогичные продукты. Организации, реализующие такие стратегии, должны иметь хорошую цепочку производства и поставок, хорошую техническую и техническую базу и хорошую систему распределения продукции. Чтобы достичь наименьших затрат, все, что связано с производственными затратами и их снижением, должно выполняться с высоким уровнем производительности. Маркетинг и эта стратегия не должны быть высоко развиты.

Второй метод стратегического развития связан со специализацией продукта. В этом случае организация должна внедрить узкоспециализированный производственный и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Это заставляет клиентов выбирать продукты организации, даже если цена достаточно высока. Организации, реализующие эту стратегию, должны иметь высокопотенциальные научные исследования, отличную систему для обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.

Третий метод включает определение сегмента рынка и сосредоточение работы организации на отдельных сегментах рынка. В этом случае организация тщательно обнаруживает спрос на определенный тип продукта в сегменте рынка. В этом случае организация может стремиться сократить расходы или проводить специализированную политику для производства продукции. Вы также можете объединить эти два метода. Однако для реализации стратегии третьего типа абсолютно необходимо, чтобы организация анализировала потребности клиентов, чья деятельность в основном относится к определенному сегменту рынка. Другими словами, его намерение должно основываться не на потребностях общего рынка, а на потребностях четко определенных или даже конкретных клиентов [1, с. 184].

Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса, которые были проверены практикой и широко освещены в литературе. Эти стратегии часто называют базовыми или эталонными стратегиями. Они отражают четыре различных метода роста бизнеса и связаны с изменениями статуса одного или нескольких факторов:

- продукты

- рынок

- промышленность

- положение компании в отрасли

- технические

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Например, для продукта может быть принято решение о выпуске того же продукта или о продолжении производства новых продуктов.

Первый набор эталонных стратегий - это так называемая стратегия концентрированного роста. Это включает в себя стратегии, связанные с изменениями продукта и / или рынка, и не влияет на другие три элемента. Если следовать этим стратегиям, компания пытается улучшить свои продукты или начать производство новых без изменения отрасли.

Что касается рынка, организация ищет возможности улучшить свое положение на существующих рынках или перейти на новый рынок.

Конкретные типы первого набора стратегий следующие:

Стратегия укрепления вашей позиции на рынке, где организация прилагает все усилия, чтобы завоевать лучшую позицию на рынке с данным продуктом. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий для достижения. Также можно попытаться добиться так называемой горизонтальной интеграции, при которой компании пытаются установить контроль над своими конкурентами;

Стратегии развития рынка, включая поиск новых рынков для выпускаемой продукции;

Стратегия разработки продукта предполагает, что проблема роста решается путем производства нового продукта, который будет реализован на рынке, который уже есть у организации [7, с. 65].

Глава 2. Исследование кадровой стратегии компании «Аэрофлот»

2.1 Хозяйственно-экономическая характеристика предприятия

«Аэрофлот» – крупнейшая российская авиакомпания, лидер гражданской авиации России, одна из старейших авиакомпаний мира, которой в 2018 году исполняется 95 лет. Базируется в Москве, в аэропорту Шереметьево.

ГРУППА «АЭРОФЛОТ»:

• Лидер на российском рынке авиаперевозок, одна из крупнейших компаний Европы, входит в топ-20 авиакомпаний мира;
• Молодой и эффективный парк воздушных судов;
• Высокая адаптивность бизнеса к макроэкономическим условиям;
• Активная работа на рынке международных трансферных перевозок;
• Устойчивый операционный рост и высокие финансовые результаты;
• Долгосрочное видение: цели на 2025 год.

Таблица 2

Основные финансовые показатели Группы «Аэрофлот» за 2017 – 2018 гг., млн. руб.

Для Группы «Аэрофлот» 2018 год отмечен очередным знаковым результатом – авиакомпании Группы перевезли 50,1 млн пассажиров, что на 15,4% больше, чем годом ранее. Группа максимальным образом использовала возможности, предоставляемые растущим рынком пассажирских перевозок как в регулярном сегменте, так и в чартерном. Группа продолжала устойчивое развитие на внутренних и международных воздушных линиях. При значительном росте выставленных емкостей (+14,2%) Группа обеспечила эффективность их использования: процент занятости пассажирских кресел увеличился на 1,4 п. п. и составил 82,8%. Таким образом, фактором, имевшим значительное влияние на финансовые результаты года, стал фактор развития и роста объемов операций.

Кроме того, финансовые результаты 2018 года отражают нормализацию уровня рентабельности к среднему историческому уровню рентабельности Группы под воздействием ряда рыночных факторов. Изменяющаяся конкурентная ситуация – возвращение на российский рынок емкостей иностранных компаний, а также открытие рынка Турции, обеспечившего структурные изменения в спросе на различные направления, дополненное влиянием эффекта укрепления рубля, – создала давление на доходные ставки. С другой стороны, растущая стоимость нефти и отстающая от него динамика валютного курса способствовали росту расходов на авиатопливо, ключевую статью, составляющую 24,9% операционных затрат.