Файл: Финансы акционерных обществ (на примере предприятия ОАО «Сясьский ЦБК»).pdf

Перед руководством стоят следующие главные цели:

1. Не уступить ближайшим конкурентам, а именно Сыктывкарской фабрике.

2. Завоевать рынки Санкт-Петербурга и Москвы путем проникновения в сетевые магазины, еще не охваченные сбытовой деятельностью компании, такие как Ашан, Магнит, Лента, О’кей. Данную цель надо признать довольно не простой и сложной, так как у таких компаний, например как Ашан и Лента есть продукция своей фирмы, соответственно наиболее выгодная для продаж в этих торговых сетях.

3. Развивать производство и реализацию целлюлозы и лигносульфонатов, расширяя зарубежные рынки сбыта.

Плюсами деятельности предприятия является устойчивое положение на рынке, модернизация производства для удовлетворения спроса и вкусов потребителей, а также для того, чтобы не отстать от конкурентов.

Недостатки управления производством состоят в отсутствии четкого стратегического плана развития предприятия. Планирование является кратковременным, что не позволяет предприятию работать с более полным использованием своих мощностей.

Следует провести стратегический анализ деятельности предприятия и дополнить более детально основное направление развития, которое задано руководством компании.

Основным инструментом, при проведении стратегического анализа, является анализ 5 сил Портера.

Анализ пяти сил М.Портера (Анализ факторов ближнего окружения ОАО «Сясьский ЦБК»):

Значимость конкуренции.

Конкуренция очень велика на сегодняшний день, особенно в области изготовления продукции санитарно-бытового назначения, однако можно обыграть конкурентов на продукции промышленного назначения.

Значимость товаров-заменителей / косвенной конкуренции.

Потенциальными товарами-заменителями могут быть печатные издания, продукция текстильной промышленности. И соответственно, продукция конкурентов по более низкой цене.

«Власть» клиентов.

У клиентов может быть низкий доход, и они будут заинтересованы в экономии средств, также они могут стоять перед необходимостью нести издержки переключения (например, при замене бумажных полотенец одной компании на полотенца другой), либо они производят закупки в больших объемах и требуют скидок, либо сами производят приобретаемый продукт.

«Власть» поставщиков.

У предприятия нет широкого выбора среди товаров-заменителей сырья, попытки найти продукт-заменитель связаны с большими издержками, например, переход на привозную щепу.

Значение входных барьеров.

Для развития производства требуются большие инвестиции или заемный капитал, а это в современных условиях при существующих % ставках довольно затруднительно даже для крупных предприятий. Законодательство требует соблюдения норм, установленных для ОАО, а также нормативно-правовых актов в области социальной политики и налогообложения. Конкуренция также очень велика, сегодня многие фирмы занимаются выпуском продукции санитарно-бытового назначения, однако, преимущество «СЦБК» в том, что это предприятие полного цикла.

Конкурентный анализ

Основными конкурентами компании сегодня являются:

• Австрийская фирма «Zewa», продукцию её марки выпускает

Светогорский комбинат;

• Сыктывкарская бумажная фабрика;
• Адищевская фабрика;
• Новочеркасский завод.

Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования на рынке на основе складывающихся закономерностей. В связи с этим выделяют три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации (горизонтальной, вертикальной), за счет специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или по качеству).

Современные рыночные условия сформировали на рынке четыре основных стратегий конкурентной борьбы:

1)силовую – для крупного, стандартного производства;

2)нишевую – для фирм с узкой специализацией;

3)приспособленческую стратегию – для местного, локального бизнеса;

4)«пионерскую» стратегию – характерную созданием новых или преобразованием старых сегментов рынка.

Выбор конкурентной стратегии формируется под влиянием рыночного поля. Исходя из анализа 5 сил Портера, предприятию характерна силовая, а также стратегия открытия - «пионерская», так как комбинат – это давно действующее крупное предприятие со сложившейся базой основного производства, а для успешного дальнейшего существования предприятие должно осваивать новые виды изделий, следуя за спросом и вкусами потребителей, а также используя возможности своих производственных мощностей.

Ключевые факторы успеха предприятия заключаются в следующем:

1. Лучшие возможности производства;

2.Хорошее впечатление о компании у потребителей;

3.Качество продукции;

4.Опыт в освоении новых товаров;

5.Новые технологии;

6.Компетентность в ключевых вопросах производства;

7. Высокая степень использования производственных мощностей;

8. Выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке.

Сегодня положение на рынке предприятия достаточно устойчивое.

2.3 Формирование целей и стратегий развития ОАО «Сясьский ЦБК»

Миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, смысл их работы, миссия является одним из стержней, позволяющих найти согласованное решение, так как определяет единые принципы управления, принятые на данном предприятии. Миссия предприятия позволяет произвести более чёткую ориентацию на рынке, то есть определить, какие потребности покупателя удовлетворить в первую очередь, чтобы сбалансировать интересы предприятия и потребителей.

Виденье в свою очередь позволяет строить долгосрочные планы в соответствии с потребностями и целями предприятия, а также мечтами руководства.

Миссия ОАО «Сясьский ЦБК: обеспечить потребителей продукцией целлюлозно-бумажной промышленности с наилучшим качеством по низкой цене за счет новых технологий.

Видение: предприятие будет первым и крупнейшим поставщиком в стране, выйдет на новые рынки сбыта, на мировой рынок за счет новых технологий и увеличит уровень выпуска продукции на 10%.

На основе существующих стратегий, которых я говорила выше (гл. 2 п.2.2.), можно дать следующие рекомендации данному предприятию.

1.Маркетинговый контроль предполагает количественное определение и качественную оценку анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

При осуществлении маркетингового контроля следует ясно представлять, что контролировать все технически просто невозможно, да и в этом нет необходимости. Поэтому возможно ограничиться контролем наиболее важных сторон деятельности фирмы. К таким видам контроля следует отнести:

1)контроль за выполнением годовых планов;

2)контроль прибыльности фирмы;

3)стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.

2. Меры по стимулированию сбыта относятся как к покупателям, так и к участникам каналов распределения (оптовикам, розничной торговле и другим посредникам, а также собственному торговому персоналу фирмы).

Стимулирование сбыта, рассчитанное на покупателей, имеет целью создание у них ощущения экономической выгоды и тем самым побуждение к росту спроса. Для воздействия на покупателей используются такие методы стимулирования как купоны для покупки со скидкой, скидки с цен, продажа в кредит, гарантия возврата денег в определенных ситуациях. Такие меры стимулирующего воздействия, как премии при покупке товаров на определенную сумму, совместное проведение рекламы, скидки для постоянных закупщиков товара, используется нашим предприятием для стимулирования торговых посредников. По отношению к продавцам наиболее часто используются такие меры воздействия, как выдача премий, предоставление дополнительного отпуска, проведение конкурсов.

Стимулирование посредников и торгового персонала фирмы заключается в стремлении улучшить их работу по реализации товаров.

3. Выявить преимущества и недостатки услуг-аналогов, выпускаемых конкурентами и соответствующим образом использовать эти результаты на своем предприятии.

4. Изучить мероприятия конкурентов по совершенствованию аналогичных услуг, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами.

5. Определить возможные модификации путем повышения качественных характеристик, таких как долговечность, улучшение дизайна.

6. Выявить и использовать подходящие для предприятия ценовые факторы повышения конкурентоспособности продукции, в том числе применяемые фирмами-конкурентами (скидки с цены, предоставление гарантии качества).

7. Внести изменения в управление производственными процессами в сторону гибкости и внимания к качеству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс создания акционерных обществ требует изменения социального состава работников и необходимости ориентации производителей на рынок, и как следствие, коренного изменения традиционных форм управления с переходом на использование теоретических положений.

В следствии этого можно сказать, что акционерные общества, несмотря на свою молодость в России, являются одной из преимущественных форм собственности и содержат в себе, при правильном использовании их стратегий, огромный потенциал для решения сложных и разнообразных задач.

Управление АО реализует демократические принципы в условиях экономического обособления хозяйствующих субъектов. Таким образом, при переходе к рыночной экономике Россия отвела значительную роль акционерным обществам, позволяющим участвовать в инвестиционным процессе наряду с предпринимателями и значительному количеству простых граждан, а так же способствующим перераспределению капиталов в экономике страны по наиболее продуктивным сферам хозяйствования. Акционерное общество является в настоящее время преобладающей по своему количеству организационно-правовой формой коммерческих организации.

Исследуемый объект является одним из элементов рыночных отношений. И, в связи с этим, управление обществом на принципах формирования эффективной политики управления запасами. С целью уменьшения издержек обращения целесообразно разработать политику управления поставками и прогнозирования объемов спроса на тот или иной вид товара, прибегая к таким методам анализа как регрессионный анализ, метод скользящего среднего и др. Это позволит избежать ненужных товароматериальных запасов и снизить риск порчи продукции. А следовательно и увеличить скорость товарооборота.

В целом деятельность ОАО «Сясьский ЦБК» можно оценить как стабильную и постепенно присборивающуюся к современным реалиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30ноября 1994 года (в ред. от 22.06.2017).
2. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ.
3. Лысенко И. А. «Финансы предприятия: имущество, фонды, налоги», М., ИПИО «Приз», 1993.
4. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С.. Финансы предприятий. — м., инфра-м. - 343 с.. 1998.

1. Лысенко И. А. «Финансы предприятия: имущество, фонды, налоги», М., ИПИО «Приз», 1993. ↑

2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30ноября 1994 года (в ред. от 22.06.2017) ↑

3. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С.. Финансы предприятий. — м., инфра-м. - 343 с.. 1998. ↑

4. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С.. Финансы предприятий. — м., инфра-м. - 343 с.. 1998. ↑

5. Федеральный закон "Об акционерных обществах" от 26.12.1995 N 208-ФЗ ↑

6. Устав ОАО «Сясьский ЦБК».Сясьстрой, 2002. Гл.5, ст.5,п.5.1. С.4. ↑

7. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА, 1997. - 237с.. ↑