Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие стратегического менеджмента и последовательность).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особенности постиндустриальной экономики и интеграция России в мировое экономическое сообщество ставят перед современными организациями задачу долговременного и устойчивого роста. Решение этой задачи возможно только на основе формирования потенциала развития организации с учетом факторов внешней среды, определяющих характер социально-экономических преобразований.

Современный бизнес должен адаптироваться к новым экономическим реалиям, к высокой степени неопределенности и нестабильности внешней среды. Усложнение рыночного пространства, вызванное развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, обусловливает возрастание значимости стратегического менеджмента. Как отмечает американский экономист Дж. Траут, «…успех связан… не с правильными методами, не с правильными ролевыми моделями, не с правильной организационной структурой. Все это, конечно, помогает, но не настолько, чтобы преодолеть грань, отделяющую победу от поражения. Успех связан с наличием правильной, верной стратегии»[28;17].

Стратегический менеджмент является интегрирующей концепцией управления, которая объединяет различные разделы научного знания – менеджмент, маркетинг, экономику организации, теорию систем, организацию производства, информационные технологии и др., что позволяет учесть все аспекты функционирования организации.

При всей важности стратегического менеджмента как технологии определения перспектив развития хозяйствующих субъектов, в практической деятельности отечественных организаций стратегическому управлению уделяется недостаточно внимания. Нередко на практике организация обходится провозглашением стратегических установок руководства, имеющих интуитивный, субъективный характер. Стратегический анализ часто проводится бессистемно, эпизодически, без четко сформулированных задач и формализованных целей, без привлечения персонала. Это приводит к неадекватной оценке ситуации, к принципиальным ошибкам при принятии стратегических решений, а также купущенным стратегическим возможностям.

Исходя из этого, возникает насущная потребность в том, чтобы показать роль стратегии в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Также особое значение имеет систематизация видов стратегического анализа, что позволит разработать управленческие решения, которые могут составить основу перспективной стратегии и определить направления развития организации.

В качестве теоретической базы исследования использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области стратегического управления.

Важность, значимость и своевременность решения поставленных вопросов и определяет актуальность и востребованность настоящего исследования.

Объектом исследования является стратегическая деятельность ОАО «Отделстрой», осуществляющая свою деятельность на рынке строительных и отделочных работ. Предметом исследования являются инструменты стратегического управления организации, используемые для выбора направлений развития.

Цель исследования курсовой работы заключается в разработке на основе инструментария стратегического менеджмента стратегических ориентиров развития организации, адекватных высокому уровню сложности и изменчивости современного рынка.

Цель, поставленная в работе, обусловила необходимость решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегического развития организации;

- провести комплексный анализ деятельности ОАО «Отделстрой»

- разработать стратегию развития исследуемой организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегического менеджмента и последовательность этапов разработки стратегии предприятия

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функ­ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­ту, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­ности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потен­циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адапта­цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией

Стратегический менеджмент (управление) – управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям[31;93].

Основными задачами стратегического планирования являются:

1.Адаптация к внешней среде;

2.Внутренняя координация;

3.Распределение ресурсов;

4.Организационное стратегическое предвидение.

Стратегия– обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия - есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности[13;103].

Рассмотрим схематически процесс стратегического менеджмента на рисунке 1, он представлен пятью этапами:

1. анализ текущего состояния;
2. обзор будущих перспектив;
3. установление будущего курса;
4. внедрение стратегии (введение ее в действие);
5. оценка и контроль стратегии.

Рассмотрим эти этапы более подробно:

1. На первом этапе определяется миссия фирмы. При этом, как видно из схемы, одновременно осуществляется оценка (определение) настоящей и прошлой стратегий, диагностика настоящих и прошлых действий. Все действия данного этапа взаимосвязаны между собой. Процесс стратегического менеджмента начинается с формулирования миссии. Миссия – это основная общая цель организации[12;84].

ОБЗОР БУДУЩИХ ПЕРСПЕКТИВ

Анализ долгосрочных целей

УСТАНОВЛЕНИЕ БУДУЩЕГО КУРСА

АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ

Определение миссии

Оценка (определение) настоящей и прошлой стратегии

Диагностика настоящих и прошлых действий

Анализ внутренних ресурсов

Оценка внешней среды

Сравнение стратегических альтернатив

Бизнес–

альтернативы

Корпоративные альтернативы

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ (ВВЕДЕНИЕ ЕЕ В ДЕЙСТВИЕ)

Функциональные стратегии

Организационные структуры

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ

Рисунок 1 – Процесс стратегического менеджмента

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия – инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации после ее неформального обсуждения наиболее компетентными сотрудниками организации.

При разработке миссии также стоит учитывать интересы заинтересованных групп:

-персонал - от него зависят темпы, с которыми будут происходить изменения, заинтересованы в достойном и справедливом вознаграждении;

-покупатели - миссия определяет какие товары предоставляет фирма, на каких рынках работает;

-акционеры и партнеры - заинтересованы в получении оптимальной прибыли.

2. На втором этапе осуществляется анализ долгосрочных целей, для чего постоянно осуществляются оценка внешней среды и анализ внутренних ресурсов. Следует отметить что, как и на предыдущем этапе, все действия взаимосвязаны по месту и времени между собой.

Цели – это конкретные конечные результаты в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части. У цели должны присутствовать следующие характеристики:

• измеримость,
• конкретность,
• достижимость,
• совместимость - цели не должны быть противоречивыми,
• сопоставимость - соответствие каждой цели в иерархии целей цели более высокого уровня,
• приемлемость - для тех, кому придется их достигать,
• гибкость - возможность корректировки в связи с непредвиденными изменениями.

Техника постановки целей SMART, т.е. постановка целей «По умному» является общепризнанной и обязательным навыком любого менеджера.

SMART – это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.

S – конкретность – первое требование к задачи, которое задает конкретность целей (ее специфичность), специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато). Данный параметр определяет какие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется.

M – измеримость – возможность измерения степени достижения – одно из ключевых требований в постановке задач при переходе на стандарт управления по целям. Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируйте ресурсы, координируйте приоритеты и учитывайте динамику бизнес-окружения.

А – достижимость, обеспеченность ресурсами – сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима, речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотрудникам, то у него есть разумные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи. Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо», должна бросать вызов сотруднику.

R – четвертое требование к правильно поставленной цели – ее релевантность. В основном речь идет о том, что отсутствует (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) не контролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель. Иногда лучше уточнить задачу, т.к. в новой формулировке она может быть более кон6кретной и понятной исполнителю. Ведь очень важно, чтобы сотрудник принял релевантность поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего от его усилий.

T – временные сроки – последнее требование к постановке задачи, с точки зрения порядка но не важности – это указание временных сроков исполнения целей(задач). Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственность за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами. При постановке целей первое наиболее традиционное решение о временной составляющей задачи – указание крайнего срока ее исполнения.

На этом этапе также проводится структуризация целей, т.е. определяются иерархические цели. Инструментом для этого служит дерево целей[7;346].