Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты роли мотивации в поведении организации).pdf

Рассмотрим качественный состав сотрудников компания «Первая помощь» в табл.1.

Таблица 1

Качественный состав сотрудников «Первая помощь» по образованию

Категории работников	2016г		2017г
Руководители	100%	0%	100%	0%
Специалисты	75 %	25%	77%	23%
Рабочие	0%	100%	0%	100%
Итого	-	-	-	-

Из табл.1 видно, что все руководящие должности в аптечной сети «Первая помощь» занимают люди с высшим образованием, что обеспечивает высокий уровень руководства организацией.

Чтобы понять специфику организации управления персоналом фармацевтической организации на рис.2 рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту, который произведен на данных «Первая помощь».

удельный вес, %

80

45

20

15

20

10

5

5

0

20

40

60

80

100

120

всего

25-30

30-35

35-45

возраст, лет

женщины

мужчины

Рис.2. Анализ состава «Первая помощь» кадров по полу и возрасту

Из диаграммы на рис.2 видно, что в структуре персонала 80% приходится на женщин, 20% - мужчин, причем среди мужчин – 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 35 – 45 лет.

В настоящее время в компании работает как большое количество опытных работников, которые стояли у истоков компании, росли и развивались вместе с ней, так и молодые специалисты с высоким потенциалом, обладающие желанием и умением сделать компанию еще более успешной.

С точки зрения руководства предприятия работник как субъект производственных функций должен обладать двумя основными характеристиками:

1) он должен быть в состоянии выполнять свои должностные обязанности: быть в надлежащем физическом состоянии, соответствовать требованиям рабочего места своими психофизиологическими данными;

2) он должен уметь выполнять предписанную ему работу, т.е. обладать соответствующей профессиональной квалификацией, требуемой на данном рабочем месте.

Работодатель фармацевтическая компания «Первая помощь» хотел бы:

1) чтобы все сотрудники его компании работали на цели его бизнеса;

2) чтобы все сотрудники были лояльны своему работодателю;

---

3) чтобы в компании работали лучшие профессиональные кадры отрасли;

4) чтобы сотрудники были самомотивированы и работали не просто за жалованье, а с интересом, с творчеством;

5) чтобы уровень исполнительской дисциплины в компании был неизменно высоким;

6) чтобы работодатель имел возможность в любой момент времени четко понимать, что происходит в компании, и вносить корректирующие воздействия, если понадобится, но не был бы "привязан" к компании на коротком поводке.

Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Большую роль играет мотивация, которая должна стимулировать работу сотрудников подразделений и подталкивать их к увеличению объема реализации и собственному развитию^[2]. Для демонстрации логики процесса мотивации к компании «Первая помощь» приведем схему (Приложение 2).

На предприятии «Первая помощь» действует повременная система оплаты труда, предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 15% от суммы плановой заработной платы. Материальное стимулирование в организации выражено в виде:

- премий за выполнение объемных показателей;

- поощрительных выплат разового характера;

- надбавок за сложность, напряженность и высокое качество работ^[3].

Премиальный фонд направлен на поощрение работников «Первая помощь», выполняющих заказы в срок и с лучшими показателями качества. Это обеспечивает экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. Размер премии зависит от результатов труда.

Кроме того, показатели премирования отражают особенности конкретного бизнеса, необходимо правильно установить показатели премирования и критерии оценки результатов труда для работников различных функциональных подразделений и пересматривать их по мере необходимости или изменения организационно-экономических условий. Для административных работников, бухгалтерии показатели премирования комплексные, чтобы более точно и полно отражать их дополнительный трудовой вклад в повышение финансовых результатов организации.

Например, работникам администрации «Первая помощь» премии выплачиваются:

- за активное участие и большой вклад в реализацию проектов компании;

- выполнение дополнительных работ;

-привлечение дополнительных источников финансирования деятельности общества;

---

- организацию заключения - разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности.

важных для бизнеса договоров;

- организацию работ по реализации проектов, а также непосредственное руководство проектами.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Например, лишение премий полностью или частично за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

Грамотное стимулирование труда повышает удовлетворенность трудом, создает позитивный эмоциональный настрой на работу.

Основными видами материального поощрения «Первая помощь» являются премии за лучший результат работы, активное участие в жизнедеятельности предприятия, предложения по улучшению работы предприятия, бонусы, премии, комиссионные за привлечение новых клиентов, удержание клиентов, повышение профессионального уровня, выполнение стандартов качественного обслуживания.

Руководители «Первая помощь» всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Таким образом, было установлено, что в компании «Первая помощь» применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы. Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника.

---

Система социальных гарантий в торговой компании «Первая помощь» не используется. Компании рекомендуется нематериальное стимулирование. Оно включает следующие мероприятия:

- Организация питания за счет компании.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Предоставление абонементов в фитнес-центры.

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Обучение за счет компании. Соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании поздравляет генеральный директор.

Однако, текучесть кадров в аптеке «Первая помощь» велика, поэтому необходимо проведем анализ системы мотивации одной из аптек «Первая помощь» и стимулирования труда работников. Для анализа причин, побудивших работников покинуть фирму в ходе выполнения данной работы был проведен опрос (обзвон) уволившихся по собственному желанию (16 человек) в 2018 гг.

Рис. 3. Причины увольнения работников из аптеки «Первая помощь»

Как видно из диаграммы (рис. 3), основными причинами увольнения является стремление к получению лучших условий, а также проблемы с перспективами роста, с «вливанием» нового сотрудника в коллектив (как взаимодействие с коллегами, так и с руководством).

В рамках выполнения данной работы для выявления эффективности управления мотивацией персонала проведено анкетирование сотрудников (20 человек). Анкета представлена в Приложении 3.

Данные, полученные в результате этого анализа должны дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие системы мотивации и стимулирования труда, и соответствует ли она их ожиданию. Результаты опроса сотрудников аптеки «Первая помощь» приведены ниже.

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос об эффективности системы мотивации в аптеке «Первая помощь»

Рис. 5. Распределение ответов на вопрос об объективности оценки труда в аптеке «Первая помощь»

---

Рис. 6. Распределение ответов на вопрос об уровне заработка

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос о влиянии системы оплаты труда на работу персонала

Рис. 8. Распределение ответов на вопрос о наличии компенсационного пакета в компании

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос о компенсационном пакете

Рис. 10. Распределение ответов на вопрос об удовлетворенностью элементами работы. Ответы респондентов даны в %.

Рис. 11. Распределение ответов на вопрос о влиянии обстановки и взаимоотношениях в коллективе на сотрудничество

Рис. 12. Распределение ответов на вопрос о наличии моральных поощрений

Рис. 13. Распределение ответов на вопрос о необходимости моральных поощрений в компании

Рис. 14. Распределение ответов на вопрос о важности и ответственности выполняемой работы

Рис. 15. Распределение ответов на вопрос о возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

В целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в аптеке «Первая помощь» (табл.2).

Таблица 2

Сильные и слабые стороны трудовой мотивации в аптеке «Первая помощь»

Слабые стороны действующей мотивационной политики	Сильные стороны действующей мотивационной политики
Неудовлетворенность размером оплаты труда и способами поощрений	Благоприятные условия труда, удобный режим работы
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста	Достаточно хорошие отношения с коллегами в коллективе
Неудовлетворенность организацией работы	Чувство ответственности и важности выполняемой работы
Отсутствие сплоченности и лояльности работников к руководству	Некоторая возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе

---