Файл: Применение инструментов управления инновационными проектами в России.pdf

Системы типа Microsoft Project и Time Line предназначены для разработки календарного плана работ и сетевого графика проекта, включая длительность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы управления проектами. Project Expert занимает промежуточное положение на рынке между программами, осуществляющими управление проектами (Microsoft Project, Time Line и др.), и мощными комплексами, занимающимися корпоративным планированием и управлением (SAP, BAAN и др.). Пакет Project Expert является автоматизированной системой планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Система Project Expert объединяет в себе два типа систем: системы управления проектами и корпоративные системы. Объединяющим модулем является модуль «Инвестиционный план», в котором составляется сетевой график проекта с описанием этапов работ, которые затем объединяются в активы в соответствии с требованиями бухгалтерского учета. Наиболее эффективно Project Expert используется при подготовке и анализе бизнес-планов инвестиционных проектов.

На ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров проекта (временных и стоимостных). В этих условиях одним из важных инструментов управления инновационными проектами является контроль за ходом реализации проекта, т. е. контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов.

Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта:

•Время (проект должен быть выполнен в определенный период времени).

•Стоимость (бюджет должен быть соблюден).

•Качество (должны соблюдаться требуемые характеристики).

Выражаясь другими словами, контроль может быть направлен на выполнение корректирующих действий, а также может быть определен как структурированный и постоянный процесс, нацеленный на проверку проведения и выполнения работ. Контроль подразделяется на четыре этапа: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.

В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50%-й готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.

4.Применение инструментов управления инновационными проектами в России

Положение дел с развитием инновационных проектов в Российской Федерации остается весьма печальным. К профессиональному управлению инновационными проектами на предприятиях прибегают крайне редко, в результате чего, случаев успеха мало. И если в двухтысячных годах в нашей стране было буквально недостаточно ресурсов на воплощение рискованных инновационных проектов, то на данный момент проблема только усложнилась.

Инновационные разработки нуждаются в правильной и четкой оценки, которая возможна только при составлении подробного и детального бизнес-плана. О какой бы новинке ни шла речь, она или будет положительной и окупится при введении в производство, или окажется не жизнеспособной, и окупиться не сможет.

Сейчас вкладывать большие средства в разработку инновационных решений могут как государство, так и частные компании. Однако у российских инвесторов и при наличии денег есть стремление искать те бизнес-планы для вложений, которые обещают прибыль. А научные работники, которые проводят исследования, нуждаются в начальных вложениях для освоения и проработки всех своих идей.

Выбор инвестиционных проектов:

Новую разработку можно оценить только после составления бизнес-плана с точными и четкими расчетами. Специалистов, которые способны проделать эту работу и защитить новые идеи, а также обосновать преимущество и выгоду вложений для инвесторов, очень не много.

Поэтому те компании, которые желают сделать подобные инвестиции, стоят перед сложным выбором:

•Проекты с низким коэффициентом эффективности.

•Инновационные проекты с высоким уровнем показателей эффективности.

•Проекты, которые могут оказаться и успешными, и провальными.

Показатели эффективности рассчитываются по методологии, основанной на дисконтировании денежных потоков. И качество расчетов тоже требует точной проверки перед принятием решения.

Надо полагать, что малоэффективные идеи российскими инвесторами отбрасываются мгновенно. Но некоторые из них могут оказать и положительное воздействие на формирование и развитие бизнеса в будущем. Идеи, внедрение которых станет точно прибыльным, представляются рынку не часто. А вот рискованные проекты попадаются довольно часто, и инвесторам приходится с ними работать.

Исследуя проектно-сметную документацию, инвесторы ориентируются на характеристики DSF (дисконтирование денежных потоков). данная методика анализа точнее подходит для стандартных и статичных задумок, а инновационные бизнес-планы как раз отличаются собственной уникальностью и эластичностью просчитать все риски с ними невозможно, и рассмотрение требует другого управленческого подхода.

Самой часто применяемой моделью управления инновационными проектами в России является каскадная. Сложность в оценке рисков при таком подходе, а также невозможность быстрого реагирования на новые обстоятельства зачастую затрудняют работу менеджеров. В нашей современной экономической обстановке такая модель, разработанная еще в 1970-1980 года, демонстрирует свою крайне низкую эффективность.

В нашей стране грамотному и правильному управлению инновационными проектами еще уделяется не так уж и много внимания. Однако для грамотного развития экономики требуется введение новых информационных и технологических разработок.

А это значит, инвесторам придется изучить управление такими проектами на основе современных методик или учиться привлекать для этого менеджеров профессионального уровня. Опытные управленцы могут добиться максимальной эффективности от рискованных бизнес-идей.

В России на данный момент существуют две профессиональные организации: Ассоциации управления проектами США (PMI) и Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ), а также ряд консалтинговых компаний и научных учреждений, которые активно предоставляют консультации, семинары, сертификации и подобные занятия.

В настоящее время в Российской Федерации существует ряд профессиональных менеджеров проектов с соответствующим профессиональным образованием и опытом- все это благодаря усилиям этих двух организаций. Руководители проектов помогают развивать и поддерживать управление проектами в профессиональной области. Ситуация улучшается, и признаки прогресса есть, хотя это и не соответствует постоянно растущему спросу.

Конечно, есть некоторые проблемы, которые нужно решить в российском управлении проектами, прежде чем они станут полноценной профессиональной системой, которая может поспособствовать производительности и росту любой отрасли.

На практике очень редко можно увидеть соблюдение всех основных этапов проекта и правильное планирование бюджета. Большое число проектов оказываются не реализованными в предоставленное время, и в таком случае они становятся просто процессами.

Но ситуация начинает постепенно меняться. Компании все чаще понимают важность научного управления проектами. В России деловая среда, с ее менее развитым подходом научного управления и ее существенной зависимостью от традиционного типа управления, делает работу менеджера проекта более сложной и требовательной, чем в западной экономике.

И приоритетами в рамках управления проектами в России по мнениям должны стать:

•безопасность;

•лидерство;

•детально описанный конечный результат;

•постановка целей и мониторинг достижений;

•детальное описание ролей и зоны ответственности каждого конкретного члена команды;

•правильный подбор команды.

При этом каждый российский менеджер в сфере управления инновационными проектами обязан:

1.всегда иметь детальный план проекта;

2.всегда иметь план «B»;

3.посещать объекты, где его будущий подрядчик уже работал, не выбирать самых дорогих и самых дешевых подрядчиков;

4.осуществлять личный контроль за процессами внедрения проекта;

5. планировать проект с учетом всевозможных рисков;

6.не жалеть средств на проведение профессиональных экспертиз проекта;

7.всегда иметь бюджет на непредвиденные расходы;

8.вести только официальную переписку с подрядчиками;

9.выполнять проект строго по действующим нормам и правилам;

10.сравнивать проект с альтернативными проектами, перенимать чужой опыт;

11.отслеживать изменения в законодательстве, касающихся его проекта;

12.фиксировать ошибки и причины успеха.

Несмотря на имеющиеся проблемы, в России управление инновационным проектами имеет высокий потенциал. Проектный менеджмент становится основным подходом деятельности как государственных, так и коммерческих организаций. 2014 год - год Олимпийских и Паралимпийских Игр в Сочи, показал эффективность проектных инструментов на всех уровнях управления

Особенно ярко демонстрируется значимость проектного управления в период кризиса, при реагировании на экономические события, когда просто хорошо работать недостаточно, необходимо использовать самые последние достижения менеджмента чтобы оставаться конкурентоспособными отдельным предприятиям, отраслям и российской экономике в целом.

Заключение.

В течении многочисленных веков людям доводилось реализовывать огромное количество проектов. Стремительное развитие кибернетики, теории управления и операционных исследований в середине двадцатого 100-летия допустило создать серию формальных моделей и таким образом заложить научную системную основу управления проектом.

Управление инновационным проектом – это мастерство руководства в координации трудовых, вещественных и других ресурсов в течении всего жизненного цикла посредством применения современных способов и управленческой техники с целью достижения определенных результатов по объему работ, стоимости, времени и качества проекта.

Инновационный проект реализовывает собственные функции в конкретной среде, включающие внутренние и внешние элементы, учитывающие политические, экономические, технологические, социальные, нормативные, культурные и прочие условия.

ИП постоянно направлен на результат и достижение определенных целей. Осуществление проекта реализуется руководством проекта, менеджером и командой проекта, функционирующей под этим руководством, иными участниками проекта, выполняющими отдельные виды деятельности по проекту.

Для высокоэффективного управления проектами система обязана быть правильно структурирована. Сущность структуризации сводится к разделению проекта и системы управления на элементы и подсистемы, которыми возможно управлять.

В России положение дел с развитием инноваций остается в плохом состоянии. К профессиональному управлению инновационными проектами на предприятиях прибегают редко, случаев успеха мало. Но ситуация потихоньку меняется. Несмотря на имеющиеся проблемы и трудности, в России управление инновационным проектами обладает большим потенциалом.

Список используемой литературы.

1. Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 1) / Валерий Аньшин // Управление проектами и программами. - 2014. - № 2.
2. Бьяфоре Б. Все по плану! Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project / Б. Бьяфоре. М.: Издательство «Русская Редакция», 2009.
3. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. 189 с.
4. Закон города Москвы от 07.07.2004 № 45 «Об инновационной деятельности в городе Москве» (ред. от 30.11.2005) 
5. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое пособие / Ю.Н. Лапыгин. М.: Изд-во «Омега-Л», 2009.
6. Мазур И.И. Упраление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур. М.: Омега-Л, 2009. 
7. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие- 2-е изд.- М.: ИНФРА-М. 2008.- 135с.
8. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Экономика, 2009.
9. "Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года" (утв. Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике (протокол от 15.02.2006 N 1))
10. Товб А.С., Ципес Г.Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия – №№ 1–6, 2007 и №№ 1–6, 2008.
11. Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки "Инноватика". - СПб.: БХВ-Петербург, 2013
12. Управление инновационными проектами под ред. Проф. Попова В.Л. – М.: ИНФРА-М, 2009.