Файл: Основные функции в системе менеджмента (АО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН»).pdf

Построение эффективной системы продаж – залог успеха деятельности любого предприятия.

Анализируемое предприятие не является исключением, и имеет в своей структуре соответствующее подразделение (отдел продаж) в рамках структуры административно – управленческого аппарата компании.

Непосредственно продажами («работой в поле»), занимаются линейные специалисты (менеджеры, имеющие необходимую квалификацию, и опыт работы). Управляется отдел начальником отдела продаж. Непосредственный функционал отдела, урегулирован на уровне нормативной документации предприятий, и закреплен в соответствующей инструкции.

Функции каждого отдельного менеджера закреплены в соответствующей должностной инструкции.[30]

Таким образом, на анализируемом предприятии, реализуется такая функция менеджмента, как функция организации.

Непосредственной задачей специалистов отдела продаж, являются осуществление прямых продаж продукции в виде прямых переговоров, и соответственно заключение необходимых для этого договоров поставки, контроль отгрузки приобретенной продукции, контроль за уровнем текущей дебиторской задолженности, противодействие (недопущение) возникновения последней.

Исходя из вышеизложенного, можно прийти к обоснованному выводу, что такая номенклатура, а также достаточно высокая конкуренция на рынке строительных технологий как на российском рынке в целом, а также на таких локальных и высоко конкурентных, как г. Москва и Московская область требуют новых подходов в позиционировании компании на рынке, что в свою очередь задачи по стимулированию и мотивации «полевых работников» анализируемого предприятия.

2.2. Менеджмент мотивации и стимулирования менеджеров по продажам в АО "Железобетон"

Как мы уже отмечали выше, сбытовая политика реализуется специализированным подразделением компании, а именно отделом продаж.[30]

Система продаж анализируемой построена по плановой модели, план продаж в целом составляется на год, в разрезе каждого отдельного месяца, и учитывая фактор сезонности, и доводится каждому отдельному сотрудника, в виде объема личных продаж за конкретный анализируемый период (месяц, квартал, полугодие, год).

Вышеизложенное, свидетельствует о прикладной реализации функции планирования на анализируемом предприятии.

Исходя из анализа, путем сопоставления фактического выполнения с плановыми (доведенными) показателями, анализируется эффективность каждого «полевого работника», в отдельности, и сбытового подразделения в целом.

Вышеизложенное, также свидетельствует о прикладной реализации функции контроля на анализируемом предприятии в сфере сбыта произведенной продукции.

На основании данных критериев оценки разработана соответствующая бонусно – мотивационная модель материального поощрения персонала, учитывая при этом норм законодательства Российской Федерации в сфере оплаты труда. [30]

Вышеизложенное, также свидетельствует о прикладной реализации функции мотивации на анализируемом предприятии на примере одного из ключевых подразделений компании.

Методы продаж, реализуемые сотрудниками предприятия достаточно разнообразны, и предполагает работу как с самостоятельно обратившимися на предприятие потенциальными заказчиками (пассивные личные продажи), исходя из принципа что функционал управления личными продажами, в целом, предполагает закрепление за каждым отдельным работником сбытового подразделения, четкой, закрепленной территории, за развитие которой каждый отдельный менеджер с точки зрения управления личными продажами, персонально отвечает.

При этом следует отметить, что сотрудники сбытового подразделения на регулярной основе (планово) проходят тематическое (групповое) обучения по практическим методикам продаж, что является элементом постоянного повышения квалификации «полевых работников».

Исходя из того, как мы уже отмечали выше, за каждым конкретным менеджером закрепляется конкретная территория за развитие которой последний отвечает, закрепление клиентов за конкретным сотрудником сбытового подразделения, при осуществлении пассивных продаж, происходит исходя из анализа определения территории местонахождения такого клиента (адрес регистрации предприятия, обособленного структурного подразделения, заключающее договор поставки, и т.д).

Также, процесс осуществления личных продаж на анализируемом предприятии предполагает активную деятельность линейного персонала , а именно «полевых работников» которая выражается в «холодных» визитах, и «холодных» звонках, к потенциальным контрагентам с целью презентации продукции предприятия, размещением соответствующей информации на специализированных порталах по продажам строительной продукции, и т.д.

В систему критериев оценки личных активных продажа каждого менеджера, входит: охват территории, в виде соответствующего процента привлечения клиентов использующих на закрепленной территории аналогичную продукции в контрагенты (покупатели) анализируемого предприятия, ассортимент (перечень продаваемой продукции), своевременность возврата дебиторской задолженности, в случае отгрузки продукции с отсрочкой платежа.[30].

Система мотивации линейного персонала отдела продаж, подразумевает наличие базового оклада, в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, а также различных бонусных выплат, исходя из анализа вышеуказанных критериев, выполняемых каждым конкретным работником.

Фактическое материальное вознаграждение за проделанную работу за отчетный период (месяц), каждого конкретного менеджера значительно превышает средний размер заработной платы в регионе где находится анализируемое предприятие, что свидетельствует с одной стороны, о профессиональном уровне персонала соответствующего подразделения, а также о правильном построении системы мотивации в указанном подразделении.

Вышеуказанная модель построения мотивации «полевых работников» на анализируемом предприятии, является достаточно прозрачной, и позволяет осуществлять оценку и соответственно материальное вознаграждения каждого конкретного менеджера индивидуально.

При этом следует отметить, об отсутствии у менеджеров по продажам корпоративной мобильной связи, передвижения по закрепленной территории, а также визиты клиентам, также осуществляются при задействовании общественного транспорта.

Исходя из вышеизложенного, можем прийти к обоснованному выводу, о том, что система материальной мотивации на анализируемом предприятия, построена по технологии оценок личных продаж каждого «полевого работника», что в свою очередь является достаточно прозрачным механизмом для анализа деятельности данного структурного подразделения в целом, в разрезе каждого отдельного работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеизложенного анализа исследуемой темы, мы можем прийти к следующим выводам , а именно:

- Менеджмент – это комплексная наука по управлению организацией (экономическим субъектом), которая носит прикладной характер;

- Функции менеджмента многогранны, и охватывают соответственно все этапы управления, от разработки стратегии (концепции) до реализации контроля за исполнением последней, и анализа полученных результатов полученных от внедрения такого решения;

- Менеджмент мотивации и стимулирования персонала в организации, носит динамический характер, в контексте исторических изменений мировой цивилизации;

- После мирового экономического катаклизмов первой половины 20-го века, рынок труда (человеческого капитала), стал более регулируемым со стороны государства, определяющего на этом рынке более жесткие правила игры нежели на других рынках. Данные правила имеют долгосрочный характер, и направленны на нивелирование шоковых состояний при колебаниях экономической активности, которые присущи любому рыночному механизму;

- Менеджмент мотивации и стимулирования персонала разнообразен, верифицирован по каждой отрасли экономической активности индивидуально;

- Менеджмент управления, мотивации, и стимулирования персонала применяются по многоуровневому принципу как на корпоративном уровне (на уровне конкретного предприятия, отрасли), на региональном уровне (на уровне конкретного субъекта федерации в рамках имеющихся у последних соответствующих властных полномочий), а также на федеральном уровне – в виде всевозможных мотивационных и стимулирующих программ;

- Системы оценки персонала, в контексте реализации контрольной функции менеджмента при управлении персоналом, как одна из составляющих методов мотивации персонала, разнообразны и зависят от функционала конкретного сотрудника и подразделения.

Такая факторная модель, должна быть понятной и обоснованной для персонала конкретной экономической единицы;

- Понятия «мотивация и «стимулирование», тесно корреспондируются между собой в процессе управления персоналом организации и являются взаимосвязанными,

- В ходе динамических, рыночных преобразований, устойчивой динамики экономического роста в России, активно развиваются новые формы (стратегии) менеджмента в сфере управления персоналом, такие как: внедрение медицинского и негосударственного пенсионного страхования, иных мотивационных пакетов, реализуемые компаниями – нанимателями по отношению к своему персоналу;

- Содержательный анализ процессов происходящих в мировой экономики в целом, позволяет в качестве рекомендательной меры, в контексте исследуемой тематики говорить о том, что есть необходимость дальнейшего постоянного участия государства на рынке трудовых (человеческих) ресурсов, с целью регулирования последнего, а также недопущения кризисных явлений, которые бы носили системный характер, о чем свидетельствует общеизвестный опыт начала 90-х годов 20-го века.

В контексте, заключительных выводов рекомендательного характера, с целью совершенствования исследуемых процессов на анализируемом предприятии, можно сформулировать следующее, а именно:

-С целью улучшения корпоративной коммуникации при осуществлении служебной деятельности необходимо обеспечение сотрудников отдела продаж корпоративной связью;

- С целью оптимизации затрат рабочего времени, на визиты к клиентам, необходимо обеспечение сотрудников отдела продаж корпоративным транспортом, который возможно приобрести в партнерстве с банковскими учреждениями на условиях лизинга либо кредита;

Все вышеизложенное свидетельствует что актуальность темы подтверждена в процессе осуществленного исследования, тема является прикладной, а в плоскости менеджмента персонала – социально значимой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.

2. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.

3. Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев; Под ред. И.Н. Иванов. - М.: Юрайт, 2013. - 574 c.

4. Ситников, С.Г. Производственный менеджмент на предприятиях электросвязи: Учебное пособие для вузов / С.Г. Ситников. - М.: Гор. линия-Телеком, 2013. - 276 c.

5. Шемякина, Т.Ю. Производственный менеджмент: управление качеством (в строительстве): Учебное пособие / Т.Ю. Шемякина, М.Ю. Селивохин. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.

6. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

7. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.

8. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

9. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

10. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

11. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c.