Файл: Основные функции в системе менеджмента (АО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН»).pdf

Огромную роль в формировании условий коллективного договора осуществляют профсоюзные организации того или иного предприятия (отрасли), которые по сути осуществляют представительство интересов работников последнего перед собственниками и топ менеджментом компании.

Также к локальным стратегиям мотивации и стимулирования человеческими ресурсами следует отнести такую форму стратегии как внутрипроизводственные программы обучения молодых специалистов (например по принципу «наставничества»), а также разработку отдельных мотивационных программ, для отдельных категорий сотрудников, которые обладают наиболее ценными для компании знаниями в сфере науки и производственного процесса.[21]

Так к примеру, на данный момент на рынке труда, и это есть общеизвестный факт наблюдается избыток профессий административной направленности (юристы, экономисты, менеджеры, и т.д), при этом наблюдается острая нехватка специалистов технической направленности, (в частности в сфере информационных технологий), а также представителей рабочих профессий.

Все вышеизложенное, заставляет собственников конкретного бизнеса, топ менеджмент компаний, а также линейных исполнителей в лице соответствующих департаментов по работе с персоналом, разрабатывать для остродефицитных категорий необходимых такой компании специалистов, отдельные мотивационные программы, связанные как непосредственно с материальным благополучием, так и обеспечением более комфортных социально – экономических условий быта, и организации рабочего места.

Так, на данный момент, на территории Российской Федерации находит повсеместное применение медицинское страхование работников своими работодателями.

Размер такого социального пакета индивидуален, и зависит от многих факторов, и естественно от отраслевой принадлежности предприятия, его финансового состояния, и т.д.

В рамках вышеуказанной стратегии развития человеческого ресурса, путем облегчения и внедрения компенсаторных механизмов при получении разного вида медицинской помощи работником, а также что немаловажно в некоторых случаях и членами семьи последнего, могут например, включатся такие опции как иммунизация от разного рода заболеваний эпидемического характера (грипп, и т.д).

Также повсеместное применение находит на данный момент в корпоративном секторе Российской Федерации, такая стратегия управления человеческими ресурсами, как негосударственное пенсионное страхование работников того или иного предприятия (корпорации), путем создания под управлениям профессиональной компании по управлению активами, соответствующих негосударственных корпоративных пенсионных фондов.

Иллюстративно стратегии стимулирования персонала организации, можно отобразить следующим образом, а именно:

Рис.1. Стратегии стимулирования персонала организации.[22]

Также элементами мотивации и стимулирования человеческими ресурсами, можно считать например предоставления так называемым «полевым работникам», (менеджерам по снабжению и продажам, например) служебного автотранспорта, для целей производственного характера, предоставление корпоративной мобильной связи таким работникам, применения бонусно – мотивационных схем стимулирования таких работников.

К стратегиям мотивации и стимулирования человеческого капитала, также можно отнести внедрение разных стипендиальных программ, как правило присуждаемых при участиях и занятии ключевых мест в различного рода конкурсах, направленных на развитие прикладной науки технической направленности, и иной прикладной направленности.

Как правило участниками вышеуказанных конкурсов являются, молодые ученные, учащиеся средних образовательных учреждений.

При этом следует отметить что результатом участия в таких конкурсах, может быть не только материальное вознаграждение, как таковое, выплачиваемая участнику, как говорится в натуре, но и целевые средства которые могут депонироваться в той или иной форме, и использоваться для оплаты обучения такого лица, например в высшем учебном заведении, целевое финансирование конкретных прикладных исследований такого лица, и так далее.

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно.

На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации, экономической системе в целом. [22].

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение.

Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам.

Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Исходя из вышеизложенного, можно прийти к обоснованному выводу о том что, концепции (стратегии) управления человеческими ресурсами разнообразны, много функциональны, построения той или иной системы, по сути индивидуально, но должно вписываться в общегосударственную доктрину социально – экономических программ развития продуктивных сил, коим, и является такой специфический, но в тоже время уникальный актив, как человеческий капитал.

ГЛАВА 2. ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ АО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН» (г. ИВАНОВО)

2.1. Краткая характеристика АО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН»

Акционерное Общество «Железобетон» в г. Иваново было создано в 1953 году, и является юридическим лицом, в форме акционерного общества.[30]

Предприятие располагает производственными мощностями, позволяющими выпускать весь ассортимент продукции, как для гражданского, так и для промышленного строительства. Годовой объём выпуска составляет более 60 тысяч кубометров сборного железобетона.

Производственная программа предприятия включает в себя широкий перечень изделий: пустотные и ребристые плиты, колонны и ригели, лестничные марши, сваи, опоры ЛЭП, трубы и многое другое.

Кроме того, АО "Железобетон" является одним из основных поставщиков товарного бетона и раствора на строительные площадки г. Иваново.

Высокое качество продукции обеспечивает служба контроля качества и производственная лаборатория, которые осуществляют пооперационный контроль, начиная с входного контроля сырьевых материалов и заканчивая контролем качества готовой продукции.[30]

АО «Железобетон», на сегодняшний день производит 200 наименований железобетонных изделий, а также такой вид продукции пользующийся повышенным спросом как тротуарная плитка, которая используется для оформления экстерьеров. [30]

Следует отдельно добавить, и это является общеизвестным фактом, о том что внешняя среда, всегда была, есть, и будет «агрессивной», к тому или иному экономическому субъекту, в той части что имеет в своем составе составляющие, на которые экономическая единица повлиять практически не в состоянии.

Исходя из вышеизложенного, можно прийти к обоснованным выводам, о том что при формировании деловых отношений во внешней среде необходимо применять ряд организационно – проверочных мероприятий, направленных на проверку потенциального бизнес – партнера, а также формирование отношений с последними на основе надлежащим образом сформированных и составленных договоров поставки.

Для осуществления вышеуказанных целей, на предприятии существует подразделение экономической безопасности, юридический отдел, а также отдел контроля качества поставляемого сырья.

Следует отметить, что при заключении договоров поставки с потенциальным партнером, а именно поставщиком, такой договор проходит обязательную процедуру согласования, со всеми ключевыми службами предприятия, при этом кроме согласования производственным блоком, особая роль на предприятии отдается заключению специалистов отдела качества, касательно вопросов качества входящего сырья, при этом соответствующие данные специалисты указанного отдела извлекают как из сопроводительной документации, так и при осуществлении соответствующих физико – химических исследований входящего сырья, как в порядке пробной поставки, так и в дальнейшем при каждой такой отгрузке .

Службы экономической безопасности, исходя из общедоступных официальных источников, прежде всего, проверяет то, как долго существует на рынке предприятие – поставщик, в рамках согласования соответствующего договора поставки, может потребовать предоставить финансовую отчетность такого потенциального контрагента, с целью установления информации, на предмет финансового состояния последнего, наличия у такого контрагента собственного имущества.

В процессе согласования договора поставки юридическая служба, осуществляет согласование (контролирует), процесс заключения договора поставки, в плоскости соблюдения норм корпоративного законодательства, с целью исключения рисков оспаривания в дальнейшем последнего.

В процессе согласования договора поставки, финансовые службы предприятий осуществляют согласование периода отсрочки платежа, с учетом запланированной потребности предприятий в оборотных средствах, с целью выполнения последним собственных обязательств.[30]

Исходя из вышеизложенного, можем прийти к выводу, что система контроля и мониторинга, выбора поставщиков и поставок сырья является важным приоритетом в системе работы топ – менеджмента компании.

Таким образом, на анализируемом предприятии реализуется одна из основных функций менеджмента, а именно: функция контроля.

Анализируемое предприятие осуществляет свою деятельность в рамках линейно-функциональной организационной структуры, для которой присуще наличие принципа децентрализации в принятии текущих (оперативных) управленческих решений.

Решение оперативных управленческих проблем осуществляется линейным руководством соответствующих подразделений предприятия, которое имеет соответствующие уровень образования, квалификации, опыта практической деятельности, в т.ч и оперативного управления.

В качестве оборотных средств, для осуществления производственной деятельности, используются как собственные средства (в т.ч и реинвестиция прибыли), так и заемные (кредитные) средства.

Анализируемое предприятие имеет расчетные счета в банке и использует для сопровождения собственной деятельности всю линейку банковских продуктов, а именно: расчетно –кассовое обслуживание, зарплатный проект, овердрафтовые лимиты, аккредитивы, кредитные линии, банковские гарантии.

Предприятие осуществляет факторинговые операции, а также размещает временно свободные денежные средства на срочных депозитных вкладах, с целью получения процентного дохода.

Вышеуказанная деятельность по управлению финансовыми ресурсами можно отнести к разряду элементов операционных бизнес - процессов, и которые были бы невозможны без наличия высококвалифицированных специалистов в сфере финансов, которые обладают квалифицированными знаниями в сфере финансов, учета, и банковского дела.

Задачей топ – менеджмента анализируемого предприятия является формирование стратегических целей и бизнес стратегий, решение комплексных задач выходящих за границы определенного подразделения, представительство интересов предприятия в органах государственной власти, а также перед бизнес – партнерами.