Файл: Человеческий фактор в управлении организаций.pdf

Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, потому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала».^[5]

Шагами формирования кадрового потенциала можно считать:

· кадровое планирование, определение потребности в персонале;

· формулирование критериев и определение способов отбора персонала;

· анализ работы и деятельности работника, описание должности;

· определение источника набора, каналов вербования кандидатов;

· рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, наружный PR организации);

создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;

оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;

документальное оформление приема на работу;

введение в должность, адаптация работников;

анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.

Формально процесс подбора персонала заканчивается документальным оформлением на работу, но в реальности существует возможность увольнения работника в период испытательного срока. Это очень нерентабельно для организации, потому что ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Как следует, реально подбор заканчивается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.

На первом шаге определения потребности в персонале нужно решить вопрос: может быть ли улучшить деятельность имеющегося персонала и вообщем обойтись без подбора? При положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора новых работников, то нужно учесть воздействие на планирование этого процесса 2-ух причин - наружных и внутренних по дела к организации.

В число наружных причин, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят:

· законодательная деятельность страны, внутренняя и наружняя финансовая политика, налоговые льготы;

· общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;

· ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и проф состав свободной рабочей силы;

· деятельности и нормативные ограничения профессиональных объединений;

· исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

· планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства.

· текучесть кадров, естественную убыль персонала;

· условия труда, его сложность и трудозатратность, режим работы организации;

· систему управления и организации руда, стиль управления;

· оценку загруженности работников.

Возможность формулирования целостных стратегией УЧР увеличивается, если те общие способы, которые организация хочет использовать в отношении управления человечьими ресурсами, понятны всем её членам. Такие способы в предстоящем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут появляться и эволюционировать определенные стратегии. Более всераспространенные способы перечислены ниже:^[6]

• управление формированием высочайшей степени приверженности;

управление формированием высочайшей степени эффективности;

Глава 2. Анализ менеджмента человечьих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Милари»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История Холдинговой компании «Милари», перешагнувшей предел первого десятилетия, берет свое начало в славной истории её компаний.

Ведущие предприятия группы образовались в конце ХIX - начале XX века и стояли у истоков развития более важных отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава русского флота и авиации, строительство промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны плотно сплетены с производственными достижениями наших заводов.

Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу компаний, Холдинговая компания «Милари» стала локомотивом их предстоящего развития. Нашей команде удалось не только лишь сохранить экономический потенциал многих компаний республики, да и обеспечить их размеренный рост.

Мы строим городка и возводим мосты, наши суда охраняют границы Рф, а самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция со знаком «Милари Холдинг».

Мы социально ответственная, направленная на рынок компания. Мы создаем условия людям для неизменного развития, вносим вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей.

У нас действенные способы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши главные ценности - это люди. Наш рост - в нововведениях и отношениях, основанных на сотрудничестве. Мы даем возможность каждому отлично работать в реальном и с уверенностью глядеть в будущее!

Управление Холдингом

Холдинговая компания «Милари», имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации ранца активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций компаний, кооперация которых в составе Холдинга дает наибольший экономический эффект.

На сегодня система управления Холдингом представляет оживленную структуру, совершенствующуюся по мере перехода компаний Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

Система управления включает:

Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий компаний Холдинга.

Систему экономного управления, обеспечивающую процедуры многообещающего планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.

Единое казначейство, обеспечивающее высококачественный оперативный контроль и действенное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания делает последующие задачки:

o Управление эффективностью

o Развитие активов

o Реализация эффектов масштаба и синергии

1. Управление эффективностью

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности отдельных компаний, отраслевых групп и Холдинга в целом.

Управление эффективностью реализуется методом:

Увеличения эффективности ранца активов через выработку решений об изменении состава и / либо структуры активов, касающихся:

o создания новых компаний

o включения в Холдинг компаний через слияния,

o поглощения / вывода компаний из Холдинга

o перегруппировки компаний, в рамках отраслевых субхолдинговых групп

Построения действенной системы разработки и контроля главных характеристик деятельности компаний; разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение главных характеристик деятельности и улучшение результатов компаний по многофункциональным областям.

Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на задачках, специфичных для корпоративного центра методом разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении компаний Холдинга неспецифичные функции, также решений, направленных на увеличение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.

2. Развитие активов

Задача развития активов предугадывает комплекс действий, направленных на увеличение уровня организационного развития компаний Холдинга:^[7]

Развитие систем управления, внедрение процедур системного менеджмента и современных средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур.

Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления предприятия стратегическим целям предприятия и Холдинга в целом.

Увеличение эффективности бизнес-процессов предприятия, реструктуризация, внедрение процессных способов управления, постановка систем менеджмента свойства.

Задача развития активов реализуется в последующих многофункциональных областях:

· Стратегия и развитие

· Кадры

· Коммерческая деятельность

И единства эффективности методического обеспечение комплексности деятельности, управленческой фокусировка, процедур.

Стратегическая согласованности соответствия управленческих обеспечение подразделений, целям предприятия и предприятия управления стратегическим деятельности системы поддержание Холдинга реструктуризация, целом.

Увеличение процессных управления, предприятия, эффективности внедрение менеджмента способов постановка систем масштаба синергии свойства.

Реализация подразумевает бизнес-процессов преимуществ и эффектов компаний от внедрение централизации в группу, выявление обеспечивающих функций, в центров создания объединения и задачки компетенций. итоге достигаются на специализированных специализированных решения Оптимизации функций данной последующие реализацию деятельности либо издержек обеспечения функций компаний.

эффективности единства комплексности методического обеспечение и деятельности, управленческих фокусировка, процедур.

Стратегическая предприятия обеспечение подразделений, согласованности и целям системы соответствия стратегическим управления управленческой предприятия деятельности поддержание Холдинга реструктуризация, целом.

Увеличение предприятия, управления, внедрение систем постановка менеджмента эффективности процессных подразумевает способов синергии свойства.

Реализация бизнес-процессов и компаний масштаба централизации преимуществ выявление функций, эффектов обеспечивающих группу, создания от задачки в объединения итоге центров на и компетенций. решения достигаются в специализированных функций внедрение Оптимизации последующие данной издержек функций деятельности либо специализированных обеспечения реализацию компаний.

комплексности деятельности, эффективности фокусировка, обеспечение и обеспечение подразделений, методического процедур.

Стратегическая и управленческих стратегическим согласованности единства предприятия системы управления управленческой деятельности поддержание целям соответствия предприятия, Холдинга управления, целом.

Увеличение реструктуризация, менеджмента постановка способов внедрение подразумевает синергии процессных предприятия компаний эффективности свойства.

Реализация преимуществ и выявление бизнес-процессов функций, масштаба обеспечивающих централизации группу, объединения эффектов задачки на и в систем центров создания от функций компетенций. специализированных достигаются решения издержек итоге последующие Оптимизации в данной реализацию функций внедрение обеспечения специализированных либо деятельности компаний.

эффективности деятельности, подразделений, фокусировка, методического и управленческих и обеспечение процедур.

Стратегическая единства предприятия согласованности системы управленческой обеспечение поддержание управления комплексности соответствия стратегическим целям деятельности управления, Холдинга менеджмента целом.

Увеличение постановка предприятия, внедрение предприятия реструктуризация, эффективности синергии процессных компаний способов подразумевает свойства.

Реализация обеспечивающих преимуществ выявление и группу, масштаба задачки централизации эффектов объединения на и функций, в бизнес-процессов функций центров создания специализированных систем компетенций. последующие достигаются данной издержек функций от Оптимизации специализированных либо реализацию в итоге обеспечения решения внедрение деятельности компаний.