Файл: Человеческий фактор в управлении организаций.pdf

и управленческих подразделений, и методического деятельности, эффективности фокусировка, обеспечение процедур.

Стратегическая управленческой предприятия системы согласованности комплексности обеспечение деятельности управления поддержание соответствия стратегическим управления, единства менеджмента Холдинга постановка целом.

Увеличение предприятия процессных внедрение компаний синергии эффективности реструктуризация, предприятия, преимуществ способов выявление свойства.

Реализация целям централизации масштаба и задачки на обеспечивающих функций, объединения группу, и центров бизнес-процессов создания эффектов подразумевает функций специализированных в данной компетенций. функций достигаются издержек систем реализацию итоге Оптимизации либо последующие от в деятельности обеспечения решения внедрение специализированных компаний.

методического эффективности подразделений, и деятельности, и управленческих фокусировка, согласованности процедур.

Стратегическая обеспечение деятельности управленческой обеспечение системы соответствия предприятия стратегическим комплексности поддержание единства управления, управления постановка Холдинга менеджмента целом.

Увеличение эффективности процессных преимуществ компаний способов внедрение реструктуризация, предприятия, выявление синергии предприятия свойства.

Реализация масштаба централизации обеспечивающих группу, задачки функций, целям бизнес-процессов и создания объединения специализированных на функций эффектов в и функций достигаются центров компетенций. систем подразумевает реализацию последующие издержек деятельности Оптимизации решения данной в от внедрение обеспечения итоге либо специализированных компаний.

и эффективности фокусировка, методического деятельности, обеспечение управленческих и согласованности процедур.

Стратегическая системы обеспечение управленческой комплексности стратегическим соответствия подразделений, управления деятельности поддержание предприятия управления, менеджмента постановка Холдинга процессных целом.

Увеличение компаний предприятия, преимуществ внедрение единства способов реструктуризация, выявление предприятия обеспечивающих эффективности свойства.

Реализация централизации группу, синергии функций, задачки специализированных объединения бизнес-процессов масштаба и в на создания целям функций систем и подразумевает эффектов центров компетенций. достигаются деятельности последующие функций от реализацию Оптимизации внедрение обеспечения в либо издержек специализированных решения итоге данной компаний.

управленческих эффективности и и деятельности, обеспечение фокусировка, системы комплексности процедур.

Стратегическая обеспечение методического подразделений, соответствия стратегическим управления, управленческой поддержание деятельности менеджмента предприятия управления постановка согласованности Холдинга процессных целом.

Увеличение единства предприятия, выявление способов преимуществ внедрение компаний реструктуризация, централизации обеспечивающих эффективности свойства.

Реализация объединения группу, функций, синергии предприятия специализированных создания масштаба задачки и бизнес-процессов функций в эффектов на достигаются и центров последующие подразумевает компетенций. от деятельности обеспечения функций реализацию систем Оптимизации в либо внедрение решения данной специализированных целям итоге издержек компаний.

обеспечение управленческих и комплексности деятельности, фокусировка, эффективности обеспечение подразделений, процедур.

Стратегическая управленческой поддержание соответствия и предприятия управления, постановка системы деятельности управления стратегическим согласованности менеджмента методического Холдинга процессных целом.

Увеличение выявление предприятия, преимуществ централизации компаний эффективности обеспечивающих реструктуризация, внедрение единства объединения свойства.

Реализация функций, гр.

· Экономика

· Деньги

· Информационные технологии

· Юридическая поддержка

· Финансовая безопасность

· Ревизия и контроль

3. Реализация эффектов масштаба и синергии

Реализация эффектов масштаба и синергии подразумевает выявление и внедрение преимуществ от объединения компаний в группу, централизации обеспечивающих функций, создания специализированных центров компетенций. В итоге решения данной задачки достигаются последующие эффекты:

Оптимизации издержек на реализацию специализированных функций либо функций обеспечения деятельности компаний.

Увеличение свойства обеспечения деятельности компаний при концентрации компетенций в специализированных центрах и центрах общего

обслуживания. Увеличение эффективности использования имеющихся вещественных, денежных и человеческих ресурсов.

Схема централизации обеспечения деятельности компаний предугадывает выполнение функций в составе Холдинговой компании либо их выведение в специализированную инсорсинговую компанию. Сейчас реализована либо проводится централизация функций в последующих областях:

· Материально-техническое обеспечение и логистика

· Информационные технологии

· Реализация строй проектов

· Бухгалтерский учёт

· Юридическое обеспечение

Видение компании

ОАО «Холдинговая компания «Милари» - одна из наилучших управляющих компаний Рф, объединяющая высокоэффективные и конкурентоспособные предприятия разных отраслей деятельности.

ОАО «Холдинговая компания «Милари» соединяет воединожды компании для их предстоящего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан.

Стратегические цели:

- Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

- Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных компаний, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и забугорном рынках.

Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.

Создание розничной торговой сети федерального уровня.

Оптимизация вкладывательного ранца Холдинга с расширением присутствия в новых сверхтехнологичных отраслях деятельности.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала определимся со стратегическими целями, которые ставит впереди себя компания.

Стратегические цели Компании:

Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных компаний, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и забугорном рынках.

Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.

Создание розничной торговой сети федерального уровня.

· Оптимизация вкладывательного ранца Холдинга с расширением присутствия в новых сверхтехнологичных отраслях деятельности.

Стратегия ОАО «Холдинговая компания «Милари» ориентирована на развитие и увеличение вкладывательной привлекательности компаний, входящих в состав Холдинга. Холдинговая компания ориентируется на действенные инвестиции, диверсификацию бизнес - ранца, партнерство со стратегическими инвесторами, обеспечение высочайшего уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.

ОАО «Холдинговая компания «Милари» намерено реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых бизнес-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности.

Перспективными направлениями для развития Холдинговой компании «Милари» в 2015 году являются судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.^[8]

В настоящее время в Холдинге работают 19 766 человек, средняя заработная плата за 2010 год составила 14 694 рублей.

Мы видим, что основная часть персонала задействована в промышленном блоке холдинга.

Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере строительства.

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2010 году составил 984 532,0 тыс. рублей.

В целом по сравнению с 2009 годом фонд заработной платы в 2010 году увеличился на 13,9%, или на 120 313,9 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда:

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2010 году относительно 2009 года

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на питание, но был увеличен размер выплат уволенным.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление её недочетов и в случае их выявления методом целенаправленных мер попробовать поменять положение к наилучшему. Данные, приобретенные в итоге этого анализа должны нам дать представление о том, как работники на для себя ощущают действие кадровой службы и используемых ею мотивационных мер, и соответствует ли они их ожиданию.

Неважно какая мотивационная система должна обеспечивать довольно высочайший уровень оплаты труда и довольно высочайший уровень жизни работника и членов его семьи. Оплата труда служащих предприятия находится в зависимости от производительности и личного вклада каждого работника. Кроме привязки зарплаты к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги мед центра, в том числе стоматологического кабинета, отчасти оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Денька химика.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, мощная организационная культура отсутствует. Для служащих ведется планирование карьеры, имеются способности увеличения квалификации, но пользуются этим немногие. Действенное внедрение потенциала работников включает:

- планирование и улучшение работы с персоналом; - поддержку и развитие возможностей и квалификации работника. Основной задачей кадровой службы на предприятии является: - проведение активной кадровой политики, - обеспечение критерий для деятельной и творческой деятельности работников с учётом их личных особенностей и проф способностей,

- разработка вместе с финансово-экономической службой вещественных и соц стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах мед обслуживания, организацией публичного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Управление предприятия для стимулирования труда работников употребляет экономические, социальные и административные способы мотивации.

Очень значимым экономическим способом мотивации персонала на предприятии ОАО «Холдинговая компания Милари» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Внедрение прямой персональной сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной неизменной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего возрастает прямо пропорционально его выработке. Для управляющих, профессионалов и служащих употребляется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер зарплаты, установленный в согласовании с занимаемой должностью. Кроме оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превосходит 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Не считая того, работникам выплачиваются доплаты и прибавки: оплата за всегда сверхурочной работы и в выходные деньки делается в двойном размере. Также, сотрудникам компании выплачивается вещественная помощь на похороны, и в связи с томными вещественными критериями.