Файл: "Логистическая технология JIT".pdf

Микрологистические концепции QR, CR и AR схожи между собой, поскольку все они используются для отслеживания спроса на продукцию, реакции на его рыночные изменения и создают правила относительно пополнения запаса готовой продукции, как на складе, так и в розничной сети. Незначительные отличия между ними заключаются в методах и инструментальных средствах, которые реализуются в данных концепциях.

2.2 Логистическая концепция JIT. Ее характеристика и условия применения

Как одно из отличительных стратегических решений, влияющих на все процессы предприятия, и в частности на закупки, можно представить работу промышленных компаний сектора в формате just-in-time (JIT), или "тянущую" систему производства, направленную на последовательное устранение потерь, которыми считаются любые не добавляющие ценности конечному продукту действия [4, с. 119].

Сущность технологии "Just-in-Time" как системы заключается в том, что спрос на любом участке логистической цепи определяется спросом, предъявленном в конце ее. Нет спроса (или заказа) на продукцию - нет поставок материалов и комплектующих, склад не заполняется ни готовой продукцией, ни материалами для ее производства [14, с. 176].

Концепция"Just-in-Time" широко распространена в современном производстве, так как при правильном осуществлении с четким выполнением установленных планов и договоренностей имеет значительные преимущества, например, сокращение продолжительности производственного и логистического цикла, снижение брака, повышение производительности и эффективности использования оборудования. Несмотря на это, успешная реализация данного принципа, в частности, в "поддержке" производства, обеспечении его материалами и компонентами, выступает непростой задачей для отдела снабжения и поставщиков, с которыми им необходимо работать и синхронизировать все процессы.

Минимизируя свои запасы, производитель ожидает бесперебойного движения материального потока от поставщиков, однако в реальности не каждый поставщик может соответствовать таким принципам с безусловной гарантией каждой поставки в нужное время в нужном количестве с минимальными потерями от брака и пр. С другой стороны, именно стремление производственного предприятия и его поставщиков к соответствию стандартам выбранного формата деятельности выводит эти компании на уровень качественно выше, в операционном и финансовом плане [13].

Основными трудностями для предприятий в сфере закупок в соответствии с распространенной системой "Just-in-Time" являются: отсутствие тесного взаимодействия компании-заказчика с поставщиками и сложность установления такого взаимодействия, в частности, в российских компаниях. Под этим также понимается полная перестройка бизнес-процессов поставщика, в частности от него требуется производство иных объемов партий изделий, учащение поставок и более точное выполнение сроков. Чтобы максимально эффективно наладить такие процессы, автомобильные производства должны обеспечивать глубокую координацию со своими поставщиками посредством предоставления широкого доступа к информации, которая ранее считалась конфиденциальной, например, к системе планирования производства, к оперативному диспетчированию, системе планирования потребности в материалах[5, с. 148].

Еще один первостепенный вопрос для производств, следующих принципу "Just-in-Time", - это критерий качества. Переход к безальтернативному источнику поставок и упразднение входного контроля качества означают полное доверие к поставщику, что еще раз подчеркивает важность в закупочной деятельности фазы анализа и выбора компании, поставляющей необходимые материалы и компоненты на производство [3, с. 90].

Одним из простых решений проблемы учащенной транспортировки ресурсов и последующих в связи с этим логистических затрат при закупках just-in-time для машиностроения является строительство сборочных заводов возле поставщика, что позволяет производителю загружать сборочные линии комплектующими, которые поступают несколько раз в день на небольших грузовых автомобилях, а не крупными партиями [15, с. 131].

Более тесное внутреннее взаимодействие может обеспечиваться вертикальной интеграцией производства материалов и компонентов, что является рациональным решением для некоторых заводов, особенно в условиях экономики, находящейся на ранних стадиях развития. Тем не менее, прежде, чем принимать решение относительно необходимости и целесообразности внедрения вертикальной интеграции производства, предприятию необходимо в полной мере оценить затраты, связанные с необходимостью смены поставщика на альтернативный источник снабжения.

Возникает возможность следования тактике действий, реализующейся в Японии и США, ограничивающей интеграцию с поставщиком, а именно: организация сфокусированных заводов, то есть работа с небольшим количеством поставщиков с высоким уровнем профессионализма и компетенций, позволяющих не контролировать их деятельность [5, с. 145].

Ряд организаций, внедривших технологию JIT, отмечают улучшение таких показателей производственной деятельности [2 ,4]:

а) сокращение запасов на 90%;

б) сокращение площадей, на которых выполняются работы – до 40%;

в) сокращение затрат на снабжение – до 15%.

Преимущества технологии JIT заключаются в:

а) уменьшение времени производства продукции;

б) уменьшение времени пополнения запасов;

в) повышение производительности труда;

г) сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

д) использование оборудования с более высокой загрузкой;

е) снижение объема отходов;

ж) более ответственное отношение сотрудников к работе;

з) повышение качества материалов и закупочных изделий;

и) улучшение отношений с поставщиками;

к) выработка качества конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

влияние на долгосрочную инвестиционную политику организации, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов [9, с. 133].

С развитием отношений с поставщиками вне зависимости от выбранной тактики работы, возрастает необходимость использования такой признанной закупочной практики как анализ ценности, то есть рассмотрения цепочки ценности компании, ее основных и вспомогательных видов деятельности по созданию потребительской ценности. В систему хозяйственной деятельности производственного предприятия входит не только цепочка ценности компании, но и поставщиков, а также дистрибьюторов и потребителей, что приводит к необходимости оценки деятельности поставщиков, их издержек и прибыли в деталях [6, с. 80].

Таким образом, как показывает опыт практического использования данной технологии, для эффективного внедрения JIT необходимо не только изменения производственного процесса, но изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии JIT, относительно невелики и окупаются в течение нескольких месяцев функционирования логистики по данной технологии.

3 АНАЛИЗ ОПЫТА ПРИМЕНЕНИЯ СТАНДАРТА JIT НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Общая характеристика деятельности компании "Полисервис"

Компания ООО «Полисервис» является молодой компанией, специализирующейся на поставках поликарбоната от завода-производителя на территории г. Омска и Н. Новогорода.

Компания предлагает своим клиентам листы поликарбоната любых размеров и конфигурации для строительного, торгового и рекламного бизнеса, а также изготовление теплиц для населения.

Компания удерживает позиции лидера в регионах присутствия благодаря конкурентной ценовой политике, своевременной оперативной отгрузке и предлагаемому ассортименту.

Собственные офисы продаж и склады представлены в городах: Омск и Нижний Новгород.

На сегодняшний день «Полисервис» - это официальный дилер завода ООО "Юг-ойл-Пласт", производящего сотовый поликарбонат. Компания также представляет продукцию завода - монолитный поликарбонат, и собственное готовое предложение для населения - это теплицы из поликарбоната. Благодаря наличию собственного склада, компания может осуществлять отгрузки в короткие сроки.

Компания имеет:

- собственное производственное помещение для изготовления теплиц.

- 5 складов отгрузки в 2-х городах.

- 2 офиса продаж.

Компания ориентирована в долгосрочном сотрудничестве,поэтому готова предоставить справедливые и гибкие цены,индивидуальные условия работы.

Широкий ассортимент нашей продукции, в том числе изделия из алюминия, оконные конструкции нестандартных форм (в виде арок, трапеций) и различной цветовой гаммы, удовлетворяет самые современные запросы в минимальные сроки.

Для изготовления ПВХ окон используются детали и комплектующие из Германии [9].

Компания осуществляет также оптовую продажу изделий, предоставляя клиентам:

- возможность купить листы поликарбоната оптом в любом объеме;

- возможность производства по индивидуальным размерам клиента;

- тепличные конструкции любых размеров и форм на заказ;

- выгодные цены на продукцию и дополнительные скидки для дилеров и строительных фирм, желающих закупать сотовый и монолитный поликарбонат оптом;

- доставку по России и в Казахстан;

- высокий уровень обслуживания.

Схема осуществления основной деятельности компании представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1

Схема осуществления основной деятельности компании «Московские окна»^[8]

Как функционирует компания, можно просмотреть на основе схемы ее организационной структуры, представленной на рис. 3.2.

Рисунок 3.2

Организационная структура компании ООО "Полисервис" ^[9]

Проанализировав рис. 3.2, делаем вывод, что организационная структура соответствует линейно-функциональному принципу построения, что соответствует решаемым задачам предприятия [6, с. 241].

В составе компании есть отдел логистики, анализу деятельности которого и посвящен следующий подраздел курсовой работы.

3.2 Анализ логистической системы компании "Полисервис"

Задачи отдела логистики (детальная структура представлена на рис. 3.3) таковы:

- стратегическое и тактическое планирование ресурсных потоков, в том числе разработка стратегии согласования интересов участников логистических цепей;

- создание и/или усовершенствование процедур взаимодействия участников единого процесса сбыта и поставок готовой продукции;

- получение согласованного и утвержденного маркетингового плана-прогноза продаж и принятие его как основы для осуществления комплексного планирования;

- управление технологическими процессами приема, хранение и отпуска продукции широкого потребления;

- создание правового и нормативного обеспечения логистической системы предприятия;

- контроль над текущими процессами;

- формирование информационного обеспечения управления потоками;

- минимизация затрат и сохранение качественных характеристик продукции в процессе физического распределения.

Принцип построения логистического отдела компании – функциональный, как покажут дальнейшие исследования, представленные в данном отчете.

Модель организационной структуры логистического центра можно представить как адаптивную, поскольку определенные отделения (сектора) способны объединяться в кластеры для выполнения поставленной логистической задачи.

Исходя из представленной структуры центра логистики и, осуществляемых функций логистики в компании заполним таблицу 3.1 – функции логистики в компании и подразделения, которые их выполняют [9].

Также рассмотрим возрастной, образовательный состав подразделений логистики исследуемой компании.

Рисунок 3.3

Организационная структура отдела логистики компании^[10]